在预备说服一个人的时候，我会花三分之一的时间来思考自己以及要说的话，花三分之二的时间来思考对方以及他会说什么话。
——林肯
说服不等于争吵
说服不同于争执、争论、争吵之处，在于说服不是斗争性、对抗性的。在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当做对手或敌人，而是当作平等的伙伴；不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。说服是一种和平的事业，即使争吵，取胜的一方也要和“失败”的一方和平相处。一旦考虑到这种“和平共处”的价值，在语言上战胜对方就绝非上策了。
不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，但那时又该如何呢？
美国科学家、政治家本杰明·富兰克林在他还是涉世不深的青年时，有个关心他的人对他说：“本杰明，你真是无可救药。对意见与你相左的人，你总是粗鲁地加以侮辱，致使他们也不得不尽力反击。你的朋友认为，若是你不在他们身旁，他们会更快乐自在。你懂得太多，所以他们觉得自己没有什么话可以对你说。”这一番话对富兰克林起了警醒的作用，他在自传中写道：“从此之后，我立下规则，我不再直接反对并伤害别人，也不过于伸张自己的意见。假如有人提出某种主张，而我认为是错的，我不再粗鲁地与他们争辩。相反地，我先找出一些特定的事例，证明对方可能也是对的，只是在目前状况下，这些看法‘似乎’有些不妥。”结果，富兰克林发现情况有奇迹般的转变：“经过这样的改变后，我发现受益颇多。和别人交谈，气氛显得愉快了，由于采取一种谦和的态度，别人在接受我的意见时也不会发生争论；如果我是错的，则不会有人攻击我而使我受辱；而在‘我对，别人错’的状况下，则更容易说服对方转而同意我的看法。”富兰克林由此走上了一条成功之路，使他的智慧为越来越多的人所承认。他的思想也影响了他生前及逝后的几代美国人，他也成为一代历史伟人。
说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
会说服就要有耐心
如果你的观点是对的，一时说不服人家，你很可能会犯过分心急的毛病。当然，如果人家听了你的说服的话，立刻点头叫好，改弦易辙，并称赞你“一言惊醒梦中人”。这自然是最妙不过的。实际上，这样情况并不多见。别人的看法、想法、做法，不是一天形成的。“冰冻三尺，非一日之寒”，因此，要对方改变看法也决非一日之功。相反，即使他当时表示了心悦诚服，你还要让他回去好好考虑。因为积习难改，当面服了，回去细想可能还会出现反复。如果真是如此，千万不能指责对方是“当面一套，背后一套”。
正确的做法第一要耐心，第二要耐心，第三还是要耐心。
当你不能说服对方的时候，甚至被人抢白一顿后，不要生对方的气，更不能生自己的气。“算了，管这闲事干什么？”这种想法是不应该有的。
你要有长期做说服工作的准备。对于“成见”这座山，今天挖一个角，明天铲一块土。
逐步解释一些细节和要点，日积月累，“成见”就会渐渐消除了。
你还应当扩大你的阵线。有时候，别人不难被你说服，但他身后存在着庞大的力量，被人怂恿几句，思想又有波动。所以，你面对的可能不是一个人，而是一群人，鉴于此，你应当从各方面增加自己的力量。如你可以给对方介绍一些有益的书籍、看一部好电影，也可以找一些与你见解相同的人一起帮你作说服工作。通过这一系列的工作，不但从各侧面帮助对方，而且对你也是一个促进，因为你也从多侧面的工作中提高了自己。
说服与批评之间，既有相似相通之处，又有相异相悖之处。这是两个有部分外延交叉重叠的概念。
说服与批评，都有对人施加思想影响、从心理上征服人的意图。批评常辅以说服，批评离不开说服；说服有时也带有批评，但说服不一定都带批评。如推销产品时，一般都是向对方大讲好话，极少有批评顾客、买方的。被批评者，一般都有缺点、错误。批评的目的就是为了帮助对方改正。说服人接受你的主张，总要或多或少能给对方带来一定的精神上或物质上的好处。说服的过程，就是宣传这种好处，令对方信服。被说服者不一定有什么缺点、错误，他放弃的主张与接受你宣传的主张，不一定有正误之分，可能只有全面、完美的程度之别。
批评的态度较严肃或严厉，说话的语气也较重、较强硬；说服的态度较温和，说服的语气也较轻、较委婉。批评的话语，贬义词多于褒义词、否定词多于肯定词。说服的话语，褒贬皆可；根据说服的对象与内容的不同，有时褒多于贬，有时贬多于褒。如果进一步仔细分类，说服还可以再分为批评性说服与赞美性说服两类。接受批评，可能会属于自觉自愿，也可能多少带点勉强；而接受说服，完全是自觉自愿，不带任何勉强。
民主空气浓厚，解决矛盾纠纷、统一思想认识时，说服多于批评，协商多于命令，其结果是人际关系和谐，人心团结向上，社交往来活跃；反之，则人际关系紧张，貌合神离，社交生活沉寂。虽然说服与批评皆不可少，但我们希望在一切社交场合，说服多一些，批评少一些。遇有矛盾分歧，尽可能多采用说服手段。
会说服要会揣摩
通过提问，可以引导被说服一方去发现问题症结所在，也可以引导他们提出解决问题的方案。因此，提问是相当重要的技巧。
伏尔泰说：“判断一个人凭的是他的问题，而不是他的回答。”确实，问题提得好，乃是高明说客的一项标志。这类提问，有助于人们整理自己的思想和感受。
也正是通过提问，使得你对别人的需要、动机以及正在担心的事情，具有一种相当深入的了解，有了这样的答案，他人的心灵大门也就对你敞开了。要想有效地运用提问技巧，你还得注意以下3个重要事项：
清晰化——问题一般是针对对方的讲话而发的。事实上，这类提问的总意图不外是：我已听到你的话，但我想确证一下你的真实意思。以清晰化为目的提问，是反馈的一种形式。它可以使说话人的意思变得更加明了。
将问题加以扩展——你提问题的目的就是想知道更多的信息，比如对方优先考虑的事情是什么。事实上，你这样提问题就等于告诉对方：我理解你的意思，但我想知道得更多些。
转移话题——有一类问题在转移话题时很有用。在你这样提问的时候，你实际上是在说：我对你这方面的想法已很清楚，让我们换个话题吧。通过这样的提问，你的航船就会转舵到更加顺水的方向上去。因此，对方的回答使问题不断扩展下去，但扩展到一定程度，你就得用转向提问去改变话题。
你的见解要与他人的需要、愿望、目标相结合，要时时注意从别人那得到反馈，这样你就会成为一名强而有力的说客。你要时时揣摩那些需要，不断促使他人显露他那个需要差距，他那个“可是”，这才是至关重要的第一步。
最终要取得信任
美国的美洲银行前总裁克劳森说他经历过一次严峻的考验。为了激励员工，他曾提出一个构想，如果下一年的公司业绩有好转，每一个员工都将收到10张公司的股票。刚宣布了这一决定，一封匿名信就寄到他的手上：“你又来了。承诺、承诺、再承诺，明天、明天、永远是明天。我们‘今天’到底能得到什么呢？”这封匿名信给克劳森带来沉重的精神负担，因为他不知道是谁寄出的这一封信，他在整整一年中都感到所有的人都在监督着他，每日戒惧慎惕，不敢懈怠。一年后人们真的收到了股票，结果他又收到一封匿名信：“你果然信守承诺。”克劳森说：“我这时就像一个被释放的囚徒，真正感到了轻松自由。”
在第二封匿名信没来之前，克劳森都在经历着一种信任危机。因为员工缺乏对管理层的信任，管理层发出的信息就不具有说服力。虽然对员工们来说，为了饭碗必须保持工作表面服从，但员工们内心里却是抱着“走着瞧”的态度。有的人漠然处之，有的人满腹牢骚，顺从者没有创意，积极工作的人也许只在为自己工作，一有机会就另谋高就。要使一项计划得到实施，如果不能赢得人们的信任，领导者的处境将十分尴尬。在接受一个新计划时，人们要重新找到自己的角色定位和胜任的感觉，这时领导人就是导演，他要引导人们进入角色。
要做到这一点，强制不仅不能奏效，而且可能适得其反，领导者如果没有耐心，随时都可能搞砸。
切中要害对症下药
劝导说服别人时，需要注意的是劝导说理要对准要害，要对症下药。大凡被劝者往往对某一问题想不开，挽上了疙瘩，怀有成见。要说服之，非对准这个要害不可。否则，喋喋不休，磨破嘴皮，也是隔靴搔痒，不能解决问题。也就是说，劝导说理要具体实在，既不能讲空话、套话、大话，也不能像作报告那样“宽正面，大纵深”，真正需要的是实在的论证说理。
解放初期的一天，陈毅市长来到一家纺织厂里，他笑着说：“老板，我冒昧来访，欢迎不？”
这位老板正为一件事发愁，便发起牢骚来：“陈市长，今天工会又来要我废除‘抄身制’。不当家不知柴米贵。工人下班有抄身婆搜身，还经常丢纱呢！如果取消抄身制度，纱厂不被偷光才怪呢！”
陈毅品了口茶，不紧不慢地说：“要说办工厂、买机器，我要拜你为师。因我只当过工人，没有经营过工厂嘛！要说管理工人，教育工人，你要向我学习哩！我参加了革命，就一直宣传群众，组织群众，在这方面我可以给你当参谋，还带‘长’呢！你倒是要我这参谋，还是不要？”
老板连声说：“行，好，请您快说。”
“我在法国当过工人。那个工厂大得很，老板也比你厉害得多。厂子四周筑起高墙，拉上电网，还雇了一大帮带枪的警察，对每个下班的工人，从头搜到脚，那过细的劲头，身上硬是连一根钉也藏不住。但结果呢？原料、零件还是大量丢失，为什么呢？老板把工人只当成会说话的工具，劳动很重，工资很少，工人实在无法养家糊口，工厂赚了钱对工人毫无好处，他们为什么不拿呢？现在不同了，工人翻身当主人了，他们懂得生产经营搞得好，新中国才能富强起来，才能改善工人待遇。你们虽是私营企业，但也是新民主主义经济的一个组成部分，一样可以有利于国家、有利于人民。所以，依我之见，你应该在纺织业带头，用我的方法试试看，废除抄身制，关心工人利益，待工人如朋友、如弟兄，有困难多与他们商量着办。我相信眼前的困难会克服的。”
老板听了连连点头，“想想是有些道理。”第二天，他就主动找工会研究，决定废除抄身制。
陈毅同志一番话，使资本家奉若神明的抄身制取消了，足见其劝说艺术，言之有力，这正是以理攻心的威力。
以理服人最重要的一点是摆事实，言出有据，事实确凿，对方的观点就会不攻自破。
1946年1月，李先念司令员在武汉与美蒋进行中原停战谈判，国民党嫡系实力派人物郭忏，大放厥词，指责我军在停战令下达后进攻国军，还编造了所谓的证据借以虚张声势，达到其不可告人的目的。
面对郭忏贼喊捉贼的卑劣伎俩，李先念司令员慢慢站起来，说：“首先，我有一个问题请教郭将军，”他用反问语气，“有道是‘水有源，山有主’，抗战八年，你们的部队一直待在什么地方？你们驻在我黄河口、塔尔岗、安陆的赵家棚、积阳山等地的部队，在什么地方、什么时间同日本鬼子打过仗？你们从未来过这些地方，怎么说这些地方被我们侵占了呢？”
郭忏面有难色：“这个……”引起记者们的嘘声窃语。
李先念继续说：“抗战八年，我们新四军五师一直坚持在敌后，解放了9 000多平方公里的国土，抗击日伪军20余万人，经历大小战斗达万余次，消灭了大量敌人。这些历史事实，不是郭将军所能否认的吧？不仅黄河口、塔尔岗、安陆的赵家棚、积阳山等地是我军的土地，而且整个鄂、豫、皖、赣边区都是我军收复的失地。这里的每一个村庄、每一个山头、每一条河沟都有我们战士的鲜血和汗水，都印下了我们战士的足迹！”
李先念出言有据，慷慨陈词，驳得郭忏吱吱唔唔，说不出话来。
抓住要害，以理服人还有许多技巧，比如从论据、论证、论点方面进行说理，都能达到找人办事的目的。
找人办事要抓住要害，这是办事的制胜之道。既然要找人办事，少不了要看人脸色，讨好别人，就难勉在别人面前低人一等，而更倒霉的可能是事办不成，白白地浪费了精力、表情、车马费。碰个软钉子还算不错，如果碰个硬钉子，撞了一鼻子灰，甚至鼻青脸肿，那就惨了。
因此，找人办事一定要抓住要害，特别是要害人物。这个要害人物通常是炙手可热的人，但这类人往往很难求；也可能是一些毫不起眼的人，但能够对被你所找之人施加影响，这些关键的人物，往往起着更关键的作用，也很容易接近。
所以，我们在找人办事的时候，既要抓住要害人物，又要善于抓住要害人物的要害之处，这样，你要办的事情就容易多了。当然，这要求你善于融合各种资源，善于去发现、分析、总结，先把要害人物、要害地方找到，才能对症下药，达到事半功倍的效果。
寻找最佳突破点
“说服”是生活中常见的一种现象，人生在世，经历不一，性格不一，学识不一，专业不一，与之相对应的心态、兴趣、做事、为人，当然也不一样。
“一千个读者心中有一千个哈姆莱特。”一方面说明莎氏戏剧中哈姆莱特这个艺术形象的复杂性，另一方面也说明人和人之间的巨大不同。因此，说服自古以来都在人们相互间的交往中扮演着重要的角色，孔子周游列国说之于礼，苏秦张仪连横合纵于七国之间，留下了许多千古佳话。
时代进入21世纪，说服更成为我们建立和谐人际关系的关键。说服是一门艺术，更是一个人综合素质的具体体现，比如一些权威言论或经实践证明的真知灼见，人们自然不说自服，而在日常生活中要想因某事而说服某人，就必须掌握一些说服的技巧和法则，以提高说服的效率。俗话说，“知己知彼，百战百胜”，要想在最快的时间内寻找到说服别人的最佳突破点，可以试着从以下几种方法着手。
