当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。
比如说，两个人吵架了，产生了很多大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。
让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
这种方式，在我国的一些单位中也有应用。
据报载，某厂设了个“出气室”，“出气室”门前写着这样的话：“主人同志，欢迎你。你有什么心事吗？请你讲出来；你有什么好的建议，请不要保留。”厂里的主要领导轮流挂牌值班接待。说来也灵，憋着一肚子火气进去的职工，出来竟然一身轻。两年来，职工来访上千次，件件有登记，桩桩有着落。人们认为，这个厂的经济效益越来越好，“出气室”也有一份功劳。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。
部门冲突的化解技巧
化解部门的冲突既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
我们已经知道组织是由若干个部门或团体组成的。组织中部门与部门之间、团体与团体之间，部门、团体与组织之间，由于各种原因也常常发生冲突。
一、部门冲突的五种原因
组织理论认为，组织中团体之间的冲突一般有如下几种原因：
1．各团体之间目标上的差异
组织由于分工划分成不同功能的各个部门、单位，每个部门、单位在组织设计时就已确定目标，各个目标的组合就构成组织大目标。但在执行过程中，各部门和单位的工作行为常以本单位利益为中心，可能会忽视组织大目标与其他部门和单位的协调，使各部门和单位相互隔绝，致使冲突产生。
2．各团体之间认识上的差异
例如，甲单位的领导认为实施A方案最好，乙单位的领导则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两单位意见一时难以协调，有可能引起部门间的冲突。
3．各团体之间的职责权限划分不清
如权力交叉或职责缺漏等。
4．各团体的利益、需要没有获得满足
组织中的部门或单位为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而组织领导者一般要从大局考虑，根据该部门或单位对整个组织的贡献大小来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，可能导致部门或单位之间的指责、争吵甚至攻击。
5．不健康的思想意识或不良的团体作风
由上述原因而酿成的冲突，不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给整个组织系统工作带来不良影响。因此双向沟通，协调好各部门的工作。
二、协调部门关系的四个建议
这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。主要从以下四个方面入手：
1.要学会尊重对方
无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尊重对方，这是取得对方帮助和支持的前提。这种尊重，不应该用语言来“表白”，而应该用实际行动来“显示”。唯有这样，才能打消对方的疑虑，使对方深受感动。当然，尊重上级，和尊重同级、尊重下属，三者之间从内容到形式都略有差异。尊重上级，随之而来的，就是“服从”；尊重同级，集中表现为“合作”；尊重下属，更多地需要“肯定”和“支持”。尊重有能力、有水平的上级、同级或下属，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是低能的上级、同级或下属，能照样尊重他们吗？同样的道理，尊重正确的上级、同级或下属，也许是不难做到的，但是，倘若遇到的是错误的上级、同级或下属，能照样尊重他们吗？一个成熟老练的领导人才，他的交往“功夫”是否到家，恰恰表现在这一点上！
2.要学会满足对方的需要
人际交往，不可避免地需要“给予”，给予什么？怎样给予？其中大有学问。
先说“给予什么”。答案很简单：给予对方最希望获得的。上级最希望下属圆满完成自己交办的一切任务，尽力为本单位争光，当然也为自己争光；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；而下属呢，最希望获得的，当然是上级的“信任”，说得确切些，就是困难时刻的“有力支持”，受到挫折时的“热情鼓励”，以及取得成绩后的“及时奖励”。只要你给予对方最希望获得的，你就能赢得对方的心！
3.要学会了解对方
友好相处，亲密合作，必须建立在充分了解的基础上。所谓了解，就是应该尽可能周详地了解上级、同级和下属的长处和短处，并在工作接触中，尽可能使对方展其所长，避其所短，这是使对方避免感到“为难”，并能更加有效地给予帮助和支持的重要一环。
当然，了解最好是相互的。在确信对方没有“恶意”的情况下，领导者也不妨将自己的长处和短处，无保留地告诉对方，以求得到对方更好的支持和配合。
4.该索取的就要索取
在人际交往中，和“给予”相对应的，就是“索取”。复杂的现代领导活动，使再有才干的领导人才，也不可能单枪匹马去开拓新局面。他必须尽可能取得上级、同级和下属的支持、帮助和合作。也就是说，在“给予”的同时，势必要进行“索取”。于是，索取什么？怎样索取？这就作为疏通、协调工作中的重要一环，摆在每个领导者的面前。
到底索取什么？回答很简单：索取对方“能够”给予的，“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导者当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请求上级给予支持之前，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。同样道理，当希望获得同级的密切配合时，也最好先了解一下，这种配合，对同级是否“有利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下：这项任务，可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？……总之，唯有弄清对方“能够”给予什么，才能摸清对方“愿意”给予什么；而唯有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。
至于怎样“索取”，情况就比较复杂，索取的方式也多种多样。总的原则是，应该“适时”、“适度”，尽量避免使对方感到“为难”。
上述四个环节，是做好疏通、协调工作的关键。
面对冲突的解决办法
1．黄牌警告
对冲突不止且日趋加剧的双方，在批评教育的基础上，采取一定的手段加以制止。如“会诊”、责令检查和“最后通牒”等出示黄牌警告的方法。
2．以冷制热
在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考，作为主要班子成员要设法“冷却降温”，然后再“釜底抽薪”。运用这种方法的核心是制怒。
3．坦诚中和
当成员之间的意见或主张利弊并存时，往往会产生争执或冲突，双方都应明确认识到自己或对方主张存在的利弊，诚心诚意地收回或部分收回原来的意见或主张，最后形成的决定要集中大家的长处，体现集体的智慧，使冲突变成积极的有利因素。
4．抑相制将
为避免冲突恶化，主要领导者在调解过程中，可对其中一方高标准、严要求，让其充当顾大局的“蔺相如”，以其宽容大度的高姿态，来感化“廉颇”，使他翻然悔悟、知错改错，实现“将相和”。但这样做应有先决条件，即一方素质较高，一经点拨便能识大体、顾大局，调解者可以对其施加压力；而另一方也要是能屈能伸的“大丈夫”，一旦知错，便有负荆请罪的勇气。
5．彼此退让
个人发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气，然而在冲突之中主动退让是很难的，特别是职务相当的管理者之间。这时就需要集体或威望高的管理者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好度。一是看冲突双方的“调子”高低，分析双方的意图；二是视冲突的事件和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低“调子”的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取“欲擒故纵”的临时措施，明松暗紧施加压力，促使其早转弯子。
