树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
确立目标时，少而精乃上策
多几个目标为什么就不好呢？目标越多你关注每一个目标的精力就越少，因而会事倍功半。无论你这个领导者有多大能耐，也不可能事事都抓。
领导者确立的目标太多，常常会发现用心良苦的计划无人理睬。下属应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在那些忙里忙外的下属看来，目标太多就等于没有目标。
“为什么要费力去干？反正也看不出成效来。”目标太多时下属常会这样抱怨。
所以，最好选择一两个最关键的目标埋头苦干。
集中精力抓好两三件事。做领导者的不能事事同时都做，下属同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。
集中精力主攻与组织的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与组织的使命相去甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
分清主次，有些目标会花你好多好多时间才会完成。由于你时间有限，所以最好选几个与组织的宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。
定期审查确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静；定期审查、评估已确立的目标，有助于使领导者证实这些目标是否仍和组织的远大规划保持一致。如果一致，那就太棒了，接着干下去。如果不一致，就重新制订实现目标的日程表。
落实目标，增强行动力
有些企业会犯“只打雷不下雨”的毛病。企业有完善的计划、程序、过程及准备，却没能真正实行；有时企业已经接近成功的终点却又偏离了目标；有时是还没有彻底地完成一个项目就开始了其他的工作。
这种“只打雷不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的条件是开拓思路，作出规划，彻底完成并力求取得最佳结果。这4个方面是同等重要的。如果你的企业存在只说不做的毛病，你就只完成了前两个条件，由于后两个条件没能完成，你也不能取得成功。看一下在这4个方面你的长处何在，劣势何在，把缺点强调出来，引起员工们的注意。看一下你的奖励制度是否出了问题，你如果没有奖励努力工作的员工，或者这种奖励没有落实到具体的人身上，你的员工自然会只说不做。
要彻底改掉“只打雷不下雨”的企业毛病，最简单的一个字就是“干”。马上停止永无休止的计划，立即行动，从干中去学，在彻底完成工作的成功中享受喜悦，即使情况十分艰难，也要向前迈出这一步，把每件事情逐件完成。
为了让你的企业行动起来，就要检查你的企业，正视自己的企业，看它为什么会得慢性病，找到抑制团组成员行动的原因和问题，让你的团组来解决这些问题，并责令其完成在一周之内应当做完的工作。一旦他们认真完成了，就应该庆贺一番并提出下周的计划。当然，你也要注意选用实干家。在招聘时，专挑那些取得了成就的人员，保证进入企业的员工都具有不懈努力、踏实肯干的精神。
为了帮助自己克服“只打雷不下雨”的毛病，你也可以对外寻求帮助。听听专家之言，巡视巡视周围的环境，你可以发现哪些是你没有做但别人正在做的事情。图书馆和走向成功的团组和机构都会为你提供不小的帮助。
为了更好地行动，你应该主动去认清需要完成的都有哪些工作，为这些工作排出优先次序，把在一天之内能完成的工作找出来，进而制定行动日程表。要善于运用激励机制，对人员分组，引入竞争。如果有件事非常难做，别忘了“重奖之下，必有勇夫”，设个大奖就行了。最后，你要准备一个庆祝活动，为大家的工作成效举行庆功会。这种方式会让员工在工作时保持愉快的心情。
缩小目标与现实的差距
1993年，辛格纳财产与意外保险公司摇摇欲坠，就像拳击场不堪一击的拳手。洪水、骚乱、环境整顿和飓风带来的保险赔偿困扰着辛格纳公司。1990年到1993年间，该公司的赤字达10亿美元。到1992年底，反映保险公司正常与否的关键综合系数飞涨至140％。这意味着每收进1美元保费，公司要赔付1.4美元。
公司国内财产／意外险分公司总裁杰拉德想出了一个重振公司的妙方：把辛格纳由一个普通保险公司变成一个专业保险公司。这样，辛格纳公司只能在精心选择的市场收取保费。保险评估员了解所承担的风险，公司也能赚取不错的利润。
但是，对杰拉德来说，最大的问题仍未解决：如何在这个资产达16亿美元的公司推行专业性思维？辛格纳公司没有现成的机制把公司的战略远景逐项按业务分解成具体的目标和战术。在他找到或设计出这样一种机制之前，一线负责执行战略的人们就会蛮干。
今天，如果需要扩大产品线和细分市场，并不断变革流程以发展重视顾客、强调质量的业务运作，企业只能让大家群策群力制定战略，因为只有一线员工才真正了解顾客的需要，知道谁能执行令顾客满意的战略。
而且你需要他们尽心尽力地实施战略。与顾客面对面打交道的人不仅需要了解自己的工作，更要了解企业的长远意图，以便能不断创新去巩固企业的战略优势。
卡普兰等多位业绩测评专家认为，高层领导可以设计一套财务和非财务的综合业绩标准以帮助实现这一目标。这种业绩标准可以给常常含糊不清、泛泛而谈的领导战略带来明显的优势。
辛格纳公司是采取措施将战略付诸行动的公司之一。在变革第一年，杰拉德就推行了协调记分卡。辛格纳公司从4个方面采用协调记分卡，从而在整个企业推行杰拉德的远景和战略。
首先是清楚地传达战略，其次是在整个企业组织贯彻战略。这时，他号召公司的3个分公司及分公司下属20多个单位建立各自的记分卡。他们在6个月内完成了这项任务。
在贯彻战略过程中很有用的一点是，把记分卡与报酬挂钩。为此，辛格纳公司推出一个别出心裁的奖金计划。每年的开始，员工会收到一定额的“职位股份”，数量多少取决于他们职位的大小。在这一年之内，主管可以视业绩再奖励员工“业绩股份”。所有股份每股面值均为10美元。在兑付时，辛格纳公司再根据协调记分卡上的业绩调整股票价值。
这个计划的力量在于，员工根据与他们工作最相关的记分卡，获得报酬。这种做法给各经营单位的领导一种权力，可以随时调整员工“业绩股份”以支持本单位的员工工作表现，无论他们在企业的哪个角落工作。
辛格纳公司使用记分卡还有一方面，就是用来推动企业经营的周密规划。以前，公司将一切与财务预算挂钩，现在则把公司的管理系统和决策与记分卡挂钩。
最后，辛格纳公司还用其记分卡来不断获得反馈和持续学习。领导人可随时在公司电脑化反馈系统中检查目前的结果。那些已达到领导人目标的标准会显示为绿色，没达到的为红色，处于边缘地带的则为黄色。这种对业绩数据的监控使企业能够随时采取措施使战略走上正轨，或者彻底调整不奏效的战略。
尽管辛格纳公司的彻底变革还需时日，但初步成效已陆续展现出来。这表明新的战略系统卓有成效。1996年，公司申报的净营业收入为3200万美元，而1995年上半年却亏损1600万美元。
化整为零的落实目标
领导者在管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至许多人也不能将其解决，在面临此类问题时，领导者可以尝试运用化整为零术，将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了，问题也迎刃而解了。
化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法：
1.对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。
2.对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。
