李东生语录：
1.对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。
2.要在中国做好企业，你必须学会调和。既要学习先进的管理方法，又要学会在中国的环境中做事情。
3.我们提出“剩者为王”的观念，就是要在竞争中，使我们主要产业能够存活下来，保持好的竞争状态，这样未来才有机会。在战略相持、低潮时期，防止自身资源损耗，保持能量是我们熬过冬天的必要措施和手段。
4.企业还是要靠一个有竞争力的规模来支持你的竞争力。
5.我以为2亿美元就能拿下。
6.走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。
7.大不一定强，但不大一定不强。
8.我是一个永远不知道疲倦的追赶者，从追赶者到全球领先，一定要有创新能力。
9.做工业就要扎扎实实，抬头看天，低头赶路，工业做好了，社会的底子才能扎实。
10.中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。
李东生简介：
有人将2002年比做李东生的“鹊起年”，那一年，TCL迈出了国际化的第一步，820万欧元并购德国施耐德，成为在当地的第一家中国制造企业。2004年，李东生要同时整合两个亏损大户法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门。
李东生，1957年7月生，1982年毕业于华南工学院无线电系。TCL集团总裁兼董事长。2004年2月6日，被国际著名杂志《财富》评为“2004亚洲年度经济人物”。2004年9月3日，法国总统希拉克高度评价TCL集团推动中法两国经济合作所做的突出贡献，在总统府向李东生先生颁发了法国国家荣誉勋章，这是法国政府首次授予中国大陆企业家的最高国家荣誉。2004年，美国《时代周刊》和有线新闻网（CNN）新近评选出2004年全球最具影响力的25名商界人士。2004年12月28日入选“CCTV2004中国经济年度人物奖”。
李东生带领下的TCL海外业务经过10年的发展，目前TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。2005年TCL的海外业务收入首次超越国内，成为真正意义上的跨国公司。
李东生说：我们从国家政策层面来看，我国的电子信息产业具有三个明显特点：电子信息产业是我国的重要产业支柱；是我国第一大出口行业；同时大却不强，其中的关键部件——芯片始终依赖进口，2006年-2008年我国每年进口芯片均超过1000亿美元。目前，正是全球信息产业技术升级转型的重要阶段，抓住这个机遇，可以缩短我国和世界发达国家间的差距；错失这个机遇，中国将长期沦为全球产业链末端的“打工仔”。从某种意义上讲，因金融危机将国家一直酝酿解决的产业发展问题提上议程并高效付诸实施，“电子信息产业调整和振兴规划”的出台对于国内经济支柱产业之一的电子信息产业来说，可谓危机中的机会。
李东生曾说走到今天，顺利的时候我得到了很多荣誉，逆境的时候也有很多的批评，甚至挨骂。首先，自己的心态一定要平和，我自己做事一直没有推卸，我是一个非常有责任心的人，自己选这条路我一定要坚持走下去，但是同时我也要对股东负责，对员工负责，对企业负责。
在李东生的词典里没有认输二字，他以惊人的胆魄，打响了国产家电企业对外收购的第一枪；他以坚定的意志，引领企业开始鹰的重生；他以执著的态度，赢得业界的尊敬。
★第一节：逆水行舟，坚定不移
“落后就要挨打”这个近似真理的话，对我们每个人来说都不陌生，而我们对这句话的认同感也是毋庸置疑的。TCL集团在国内显得身材魁梧，可是当漫步在国际的舞台上时，就显得渺小。
走出国门，实行国际化一直是李东生心中的梦想，他说过在他的脑海中有许多与国际化有关的回忆。其中有一个雕塑更是印象深刻，这个雕塑是1987年李东生到荷兰访问飞利浦公司的时候获赠的。雕塑的形象是一个做电灯的女孩子，神情很专业、认真，她见证了飞利浦公司从最初一个小作坊发展成为一个国际化大公司的历程。飞利浦公司的起源业务是生产电灯，那时恰好是飞利浦公司成立一百周年，这个雕塑是他们公司的周年纪念品。正是那个雕塑时时刻刻在提醒着李东生要迈出国门，向世界进军。
在世界经济危机的“照顾”下很多大企业都濒临危险的边缘地带，三星在97年的时候很困难，几乎撑不住；索尼在92年的时候也出现了一个很大的亏损，因为并购哥伦比亚广播公司；松下也是有一次很大的冲击；LG也是，在90年代初期的时候收购美国的一家公司。所以国际市场上发生的巨大的变化，对企业自身角色出现了意外的冲击。TCL经历这个阶段，从企业的角度来讲可能是不可避免的。
1996年后期，TCL的国际化已经到了背水一战的境地。持续的亏损让TCL壮志难酬。为了止亏，TCL采取了一系列的措施，这包括“以市场换减亏”、“大刀阔斧裁员”、“费尽心机开源节流”……可是，这些措施却不能让并购后的TCL东山再起。反之并购后的TCL如负重爬坡，退亦艰难、爬亦艰难、停亦艰难；这个时候TCL深深知道，国际化成功很难，如不成功更难。
困难重重，压力重重，逆水行舟，怎么办？不进则退，此时此段，只有坚定不移向前冲。
从近几年看TCL集团的主营业务收入情况：2000年实现主营业务收人110.78亿元，2001年实现主营业务收人127.69亿元，2002年实现主营业务收人221.17亿元，2003年共实现销售收人393亿元，实现净利润16.31亿元；2004年共实现销售收人553亿元，实现净利润7.6亿元；2005年共实现销售收人493亿元，共亏损21.9亿元；2006年上半年，共亏损17.8亿元（包括重组费的10多亿元）。
在并购法国汤姆逊彩电业务时，TCL集团没有经过严格的市场研究和调查，没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订后的合同对TCL集团非常不利，而在执行这不利的合同时，总是瞻前顾后，没有及时调整措施，最终造成将近40个亿的巨额亏损。而并购阿尔卡特手机业务更是如此。从这两件重大的国际并购案来看，TCL集团高层在国际化进程中显得非常的不成熟和不理智，浮夸风和冒进思想异常严重。
最致命的是由于TCL发展过于快速，以至于在管理方面出现了很多致命伤，比如在TCL集团层面，一直没有培养出像联想集团那样稳定的、具有活力和国际化背景的年轻的管理梯队。企业需要人才的持续，一个企业如果出现人才断流，就容易引发各个领域的变异，甚至波及整个企业的安危。所以，经营企业就是经营人才。在TCL，那些当年在彩电和手机领域颇有功绩的领军人物如胡秋生、袁信成、万明坚等的纷纷辞职或“下课”，为数不多的有着国际化职业背景的吴士宏女士、任健“择良木而栖”，这些重量级人物与TCL集团“挥手作别”的同时，也给其各个产业的快速发展造成了巨大影响，高层管理人才显示出青黄不接。由于这个原因使TCL在国际化长跑中显得更是力不从心。
TCL面对水深火热的国际形态，李东生曾打过这样的一个比喻：治标治本。什么是治标呢？假如“病情”是一口大锅里的水，“病灶”是锅下的柴火。有些医生为了减轻“病情”而不断往锅里加冷水，可是锅下的柴火依然熊熊燃烧，这个情形可以维持一段时间的“病情稳定”，但灶中柴火不灭，转瞬间，“病情”再次升温。而真正解决之道，不是在“病情”，而是“病灶”。这实际上意味着：制造出来的“短期盈利”，比亏损更可怕。
李东生说曾国藩对他的帮助很大。李东生认为曾国藩当年所处的中国社会，在很多方面跟今天的社会环境有一定的相像。在他看来曾国藩有两点最为值得称道：第一，他做事坚韧不拔。其实他一生遭受挫折很多，但是每一次的挫折他都能够挺过来。不是他比别人聪明，他就是靠一种毅力、一种执着、一种投入。很多企业家都很缺乏这种修养和素质。第二，曾国藩有很强的自律和自省（能力），不像有些人一升到某个位置，他觉得自己就不能犯错了，如果有什么错，一定要去掩饰。所以，他能够一直持续保持一种进步的思想和心态，不断地学习。
逆水行舟，不进则退。TCL人在市场经济中面对竞争，只能不断扩张、积极进取，因为停顿下来就要衰退。企业如人一样不能安于现状。不知足是人类前进的车轮，TCL人的不知足精神创造了众多行业；不知足是一种精神。人本身有许多不足，正因为本身的不足而追求完美，所以不少人常不满足或永不知足。正因为如此，人们才有了不竭的精神动力，为了达到更大的满足而不懈地努力奋斗，从而不断地得到升华与进步，同时也推进了经济社会的不断发展。
一如鹰。我们知道，在自然界，一窝小鹰的存活率很低，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物。一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃。在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物就俄死了，最凶狠的鹰便存活下来，如此代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉人们，“公平”不能成为市场中的公认原则，市场这个“鹰妈妈”不会有那么多的慈爱，它不会喂饱了老大，再喂老二……最后喂老么。每个如鹰一样的企业，要想生存下去，必须要有勇猛的精神，否则自然会耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然的淘汰。当我们能明白“鹰文化”中的勇猛的精神，也就不会对近年来TCL所演绎的众多并购案，感觉到吃惊和诧异。
鹰的生存如市场上的竟争是一样的。而市场如战场，竞争即战争，优胜劣汰，适者生存的法则是无情的。“两军对阵智者胜，狭路相逢勇者胜”，要想在市场上立住脚、在竞争中成为胜者，要想在TCL公司中有所作为，必须既是智者，又是勇者。所谓智者，就是要全情投人TCL伟业，时刻牢记“逆水行舟，不进则退”的道理，以科学的思路去工作。思路就是在头脑中预演战斗，预则立，思则成。无论是经营企业还是开拓市场，必须思路清晰、头脑灵活，对于市场行情、行业动态、消费者心态、自身的优劣等了如指掌，做到有的放矢，百战不殆。所谓勇者，就是要“以身相许”，摒弃私心杂念，全身心地投人到创造非凡业绩的行动中去。
由于国际化战略受挫，欧洲业务重组陷入困境，TCL连续两年亏损已临近退市边缘。这一年的李东生调整欧洲业务模式、变卖曾经不舍的电脑业务，大刀阔斧地修改人事管理构架和业务构架。尽管因为“国际并购后遗症”痛苦不堪，在面对媒体的时候，他依旧坚定地表示，TCL国际化战略方向是没错的，将坚定地走下去。
李东生认为国际化发展，一定不能急躁。他劝告预备向国际进军的企业，当市场消费转向更加分化的个性化或更加强调品牌的理性消费时，当要去面对理性而成熟的西方消费群，面对支撑西方消费群的文化与社会制度时，这些企业需要的是强烈的生存危机意识，以及强烈危机意识下的自我超越。否则，就将是任正非式的自我预言的结局：华为的危机、破产与死亡必然到来。
★第二节：在理想与现实中煎熬
李东生喜欢用鹰来激励员工。
在李东生所著的《鹰的重生》中有这样一段话：
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这里所说的便是，作为一个动物如果安于现状，不思进取，知难而退，那也只有灭亡。作为人，作为一个企业更是如此。更主要的是这个有关鹰的故事让李东生感触颇深，李东生反省自己有三大管理失误，并希望TCL集团能够像鹰一样冲出理想与现实之间的那道藩篱，获得“重生”。
能者上，庸者下。所有的种种并不能让鹰灭绝，总有一些强者重新飞向蓝天。据联合国工业计划署统计，世界上各类名牌商品共约8.5万种，其中发达国家和新兴工业化经济体拥有90％以上的名牌所有权，处于垄断地位，而我国拥有的国际知名品牌可谓寥寥无几。此外，我国每年新增几十万个品牌，但品牌生命周期平均不足2年。目前美国品牌所创造的价值占GDP的比重达60%，而在我国却不足20，中国确实处于“制造大国、品牌弱国”的地位。中国经过20多年的市场经济，以海尔、华为、联想、TCL为代表的一批优秀中国企业开始探索工业强国之路，纷纷走出国门，去参与国际化竞争，但也遇到很多问题与困难，TCL就是在国际化道路上艰难跋涉的一个企业。
