古人曰：“用人不疑，疑人不用”，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。但是却被海尔的老总张瑞敏推倒了。张瑞敏认为“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
海尔集团张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
海尔讲究赛马不相马，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。换句话说就是“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种的诱惑面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束是往往不够的，企业必须给予严格的检查监督。如此人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。
而“用人要疑”，是事物发展变化的要求，是对人才对企业负责的态度。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚到海尔的人可能一时受不了这种约束。
在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。
承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。但是海尔人的意识里没有这种理念，他们只认功劳不认苦劳。
如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
★第五节：非“空降兵”的“1+1+N”模式
曾经有人问海尔的总当家人张瑞敏，在人才使用上，海尔的“1+1+N”的模式这个思路是怎么出来的，目标是什么？
张瑞敏说，从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们这个文化当中拒绝空降兵，完全是自己培养。在你创业的时候，在你小的时候，在发展的过程中，这种文化都是起了积极的作用。但是到企业发展到一定规模下，这个文化就有问题了。“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是，把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
张瑞敏认为，“外1”是老师，能带给海尔全球化阶段的全球化视野，精湛的全球化素质，但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用，同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。所以内部干得好的干部，也要请一个“外1”，因为再好也不会是全世界最好。即使请进的人和内部干部的水平差不多，但是他们的思路一样，这样会产生脑力激荡。海尔请的“外1”里很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人，他们的加入会给海尔带进很多新的观点。
据了解，目前整个海尔集团，各重要的职能部门、事业部都配备了“外1”。海尔整体厨具开发部部长许强对记者说，在他们部门“1+1+N”的模式被运用得很好，他们的“外1”有多年国外整体厨房开发的经验，还带来了很多新理念。“他们来了就是专家，重点是做新产品开发和系统流程这两项工作。”许强说，“外1”来了会找许多员工形成新的团队，一起工作。但很多事情“外1”不一定能做得好，还需要“内1”的配合，用最快的时间带出一个团队。
张瑞敏说，空降兵的做法是指新人才进入企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做。这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人，不仅仅看你有没有这个资历，不仅仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条，认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。
在张瑞敏看来，“外1”不一定就比“内1”好。但“内1”可能受能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，由于“外1”的思路与“内1”不太一样，这就会产生脑力激荡。“外1”能带来许多新的观点。为了避免“内1”和“外1”发生冲突，海尔让高管们自己找‘外1”，就是自己承担人力资源经理的角色，从外面找一位外部人士担任他的工作搭档，而非由公司包办。
陈广乾原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是海尔的首席信息官。和原先这块工作的负责人梁旭（原海尔集团IT事业部部长）一起工作，配合得很好。这便是“1+1+N”模式的一个成功案例，当然这还不能代表全部，有很多海尔的中层管理人员对此并不认可，他们把这些人看做是空降兵，认为他们对海尔文化的理解不如老员工深，甚至对打江山的海尔元老是个打击。一位海尔集团的中层管理人员甚至认为，几名高管离职的原因或许与“空降兵”高管的冲突有关。也许未来还会有人因为与“外1”无法融合而离开海尔。
在海尔很多“外1”都是干部自己找的。张瑞瑞敏认“外1”为一定是最好的，“内1”不一定不好，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。
许强这样评价“1+1+N”模式：“如果不考虑个人利益，为了海尔的发展，这是个很不错的举措。”
张瑞敏认为“1+1+N”到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。但现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行还很难说。
海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。
乐凯总经理杜昌焘曾说：“张瑞敏在经营上确有他独到之处，那就是他有个爱好——总结经验。他能把经验上升到理念高度，而后又通过他的讲话，通过文化与宣传的渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去。这是我们很多企业主管还没做到的。海尔通过企业文化来管理企业的经验是十分可贵的。”
创世界名牌是海尔的目标，而要实现创世界名牌的目标，就必须打造可以创世界名牌的人，海尔在提高人的素质上下大力气，不断提高员工的创新能力。我们叫做三个彻底主义，在市场上是彻底的订单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底第一主义。
海尔CEO张瑞敏当选“全球最受尊敬商业领袖”全球权威财经媒体英国《金融时报》日前公布了最新的“全球最受尊敬商业领袖”排名结果，来自全球企业界的50位顶尖企业家上榜，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，是唯一一位上榜的中国企业家。伴随海尔从名不见经传到世界知名品牌的飞跃，张瑞敏杰出的管理能力和驾驭市场变化的能力越来越得到国际管理界和舆论界的高度评价。
