在管理者群体中，一定有这样的人物，他们在自我角色认知上，以“明星”自居，自己包揽了组织中大多数重要的工作，分派给下属的只是一些辅助性工作，在重要的场合，比如与客户协商时，他们竭力发挥，亲历亲为地回答客户的每一个问题，下属只是隐于幕后，或者承担着类似仆人的工作。他们对于功劳有格外的偏好，把下属的创意和功劳据为己有，在对上级领导汇报工作时，也主要突出自己的功劳，下属的闪光点则避而不谈。他们喜欢强调自我的重要性，如果组织表现卓越，他们便口口声声地说：“全亏了我！”他们认为管理的工作就是充分地显示自我，下属只是辅助自己成功的次要人物，这种类似“明星”的角色认知使管理者进入了一个误区，因为管理活动针对的是一个组织，目的是成就一个高效的组织，管理者游离于组织外实施统筹工作，他们最重要的责任其实就是支持下属的工作，使下属在工作中得到表现和发挥，渐渐地能够成为独当一面的人物。以此来看，从某种程度上来看，管理者更像一个“经纪人”，他们通过创造出使员工成为“明星”的环境，为员工提供自我表达的机会，充分发挥出每一个员工的潜能，让员工掌握完成工作所具备的每一种技巧，能够成熟应对每一种场面，使其渐渐地在组织成熟和发展起来。当每个员工都能独立完成工作后，一个高效的组织自然而然地被打造出来了，此时，管理者也完成了自己的使命。
★学 费——建立学习型组织
一个人送他的儿子到阿里斯提卜那里求学，阿里斯提卜要收500得拉克玛学费。那人抱怨道：“这笔钱都可以买一个奴隶了！”阿里斯提卜说：“那么，否则的话，你将有两个奴隶。”
趣评
随着信息以几何级的方式增长，产品的生命周期逐渐缩短，一个失去学习意识的组织迟早会成为市场的弃儿。
笑话中的管理学
在工业经济时代前期，企业多以权力控制型组织的模式运行，这种模式以等级为基础，以权力为特征，是下级对上级负责的垂直型单向线性系统，它强调“制度+控制”，通过使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。由于顺应了当时的商业环境，权力控制型组织对企业运作发挥了积极的作用。但随着信息时代和知识经济时代的到来，权力控制型组织的模式渐渐地脱轨于企业发展的需要，在这种背景下，学习型组织即非等级权力控制型管理模式应运而生。
美国麻省理工大学佛瑞斯特教授最初产生了学习型组织的构想，他是杰出的技术专家，曾把信息反馈原理用于通用电气公司存货问题的研究，从中获得启示后，便开始研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构。1965年，佛瑞斯特教授发表了题为《企业的新设计》的论文，他运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，组织不断学习，不断重新调整结构关系。学习型组织已具备了基本的雏形。
彼得？圣吉是学习型组织理论的奠基人，作为佛瑞斯特的学生，他也一直在研究以系统动力学为基础的理想组织，经过近十年的企业研究和案例分析后，他于1990年完成了代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。在这本著作中，彼得？圣吉指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力，一种整体动态的搭配能力，缺乏它导致很多组织失去了有效学习的能力。产生这种局面的最主要原因在于：现代组织分工、负责的方式硬性把组织切割，使行动与行为主体在时空上相距较远，当行为主体不需要为自己的行为结果负责时，行为主体就不会修正自己的行为，即无法有效地学习。因此，彼得·圣吉建议企业应建立学习型组织，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持企业在剧变的环境中的竞争力。
建立学习型组织需具备五项基本要素：
1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，公司成员向着共同的方向努力，员工乐于奉献，心甘情愿地为组织目标奋斗。
2、团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，如固执己见、本位主义等，只有通过团队学习、标杆学习，才能改变心智模式，提高组织的创新性。
4、自我超越（Personal Mastery）：个人自愿投入工作，追求工作的专精化，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，这是自我超越的来源。
5、系统思考（System Thinking）：培养组织成员综观全局的思考能力，通过搜集资讯和分析，能够看清问题的本质和事物间的因果关系。
★勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资
一名新职员加入公司后，一直兢兢业业地工作，这天老板单独把他叫去谈话。
“我注意到你，”老板说，“你比所有新来的人都工作勤奋，而且在每一件小事上都很认真。”
新职员面露喜色，期待老板的嘉奖。
“所以，”老板的声音低了下来，“我不得不解雇你。”
新职员一时难以理解，问道：“天哪，难道勤奋工作错了吗”
老板忧虑地说：“我曾经聘请过好几个像你这样的年轻人，后来他们都成了行家，离开公司自己办公司，拼命想挤垮我们。”
趣评
千金易得人才难求，虽然很多企业总是谋求高素质人才的加入，但是如果员工的能力过高的话，很可能成为企业发展的潜在威胁，日后以竞争对手的身份与企业争夺有限的市场份额，这种思维逻辑也常常导致企业不愿对员工进行培训，担心员工能力增长后而另谋高就。
笑话中的管理学
人是潜能无限的生命体，培训发掘人的潜能，是企业投资员工的一种手段。但是企业并不享有对员工的所有权，培训后很可能出现的一种后果是：员工自恃能力得到了提高，可以为企业创造更高的利润，按照收入与贡献成比例增长的规律，员工便往往会提出加薪的要求，但是企业一方认为对于企业而言，培训本来就是一种投入，企业付费对员工进行了培训，本身就证明了企业对于员工的尊重和认可，此时员工应该用努力工作回报企业，要求加薪岂不是忘恩负义？因此，员工加薪的要求往往得不到企业的应允，员工加薪未果，不免心情失落，甚至有的员工愤而离去，加入了薪酬待遇更好的企业。
培训是一把双刃剑，运用的好，有助于提高企业人力资源的整体素质，增加员工忠诚度，运用不佳，企业人财两空，花了大把的银子却是竹篮打水一场空。员工在培训中投入了心力，要求加薪，企业在培训中投入了资金，不愿意满足员工加薪的要求而形成追加投资，是造成企业培训员工的最大障碍，因此，如何有效收回培训投资是企业培训时面对的首要问题。关于培训投资回收策略，有下面两条参考建议：
1、 从员工收入中扣除培训费用。在培训运筹阶段，企业从员工薪酬中扣除培训费用，具体操作手法为：企业在制定薪酬政策时，把员工薪酬的一部分划为培训费用，员工在职时间越长，培训费用也越多；企业把年终奖金的一部分用作第二年的培训费用，员工的业绩越好，所获得的培训的质量也越高。上述做法不仅能降低企业培训的风险，还有助于增加员工对于培训的主动性。
2、 与受训员工签订培训协议。企业在培训前与员工签订培训协议，规定接受培训的员工在企业的最低工作年限，在此期间员工主动离开，将要向企业赔偿相应的费用。很多企业都采用培签订协议的做法，这样有助于把对于培训的投资转化为企业的经营利润。
