第27章 读笑话，谈时间管理(2)

如果一个工作项目的周期过于漫长，记忆的与日俱减性常常使管理者淡忘了目标愿景，为了避免这种记忆事故的发生，管理者应在实现目标之初便制定时间计划表，明确地规划出每日、每周、每月的工作内容，并按照紧迫和重要的标准确立分计划的完成次序，定期地将工作完成情况与计划表相对照，以免行为与目标相背离。

★永远不会有孩子——有效利用时间（三）：会议管理

一天晚上，某公司在开会，会议已经进行了三个小时，仍然没有结束的预兆。实在耗得

耐烦了，一位已进中年的女员工站起身来走出了会议室。

“你干什么去，小刘？会还没有开完呢！”

“我得回家，我家有孩子需要照顾。”

会与又进行了半个小时，这时候一位年轻的女员工也站了起来。

“你要去哪儿，小王？你家并没有孩子要照顾呀？”

“如果我总坐在这里开会，那么，我永远也不会有孩子的。”

趣评

无休止的会议有两大弊端：其一、使与会者对会议产生厌烦的情绪，他们身在此岸，意在彼岸，根本无心参与会议的讨论，因此常常导致会议的无效化；其二、占据了员工从事正经工作的时间。

笑话中的管理学

会议为公司宣布重要指示的颁布提供了正式渠道，开会时，大家齐聚一室，也有助于内部意见的沟通与交流。但是，很多企业在开会的时候，往往流于形式，无休无止的会议开了很多，但是所解决的问题却聊胜于无，导致大量的时间未加有效利用便悄无声息地流走。因此，实施会议管理是有助于高效利用时间：

1、 与会人员必须要求按时出席会议，会议的最高领导的椅子最好面向大门，这会使迟到的人心生恐惧而尽量避免迟到。

2、 最好把开会时段选在下午，一般上午是工作的黄金时段，高效能够处理一些需要比较周密思考的工作，而会议是一种低效率的管理行为，不应该选在黄金时段。

3、 会议组织者提前印制会议资料，并在开会前将它发放到与会者手中，可以使大家对会议内容有所准备，减少预热期。

4、 最好选在分点而非整点开会，比如选在10点45分开会而不是11点，有助于提高时间利用效率。

5、 尽可能采用电话会议或图文电话会议，这样既可以节省时间，也会缩减差旅费用。

6、 会议室不要设置的太舒适，最好不要摆放茶点等零食，并要求员工暂时关闭电话，不要接受外界的干扰。日本的很多企业都很注重开会效率，他们为了提高开会效率，将会议室设计地十分简陋，甚至连椅子也没有摆放，开会的人都是以站立的方式开会，简陋的开会条件简化了会议的流程，也提高了开会的效率。

7、 如果不是关于重要事情的讨论，可以把开会时间选在接近午餐和下班的时间，这样能极大地缩短开会时间，提高开会效率。

★丢车——有效利用时间（四）：80/20原则

小托尼风风火火地跑进屋，对爸爸说：“爸爸，有人把我们的车偷走了。”

“你还认得那人的模样吗？”爸爸急问道。

“没留意看，但是我把车号记住了！”

趣评

时间资源的独占性往往注定我们在某一个时间段只能从事一件事情，因此在紧急的时刻，我们便要关注那些重要的事情，对于无关事情的关注有效利用时间的大忌。

笑话中的管理学

帕累托原则由19世纪意大利经济学家帕累托所提出，他认为：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托原则的核心内容为：生活中80%的结果几乎都源于20%的活动。比如，20%的客户给销售人员带来了80%的业绩，可能创造了80%的利润；世界上80%的财富是被20%的人掌握着，世界上80%的人只分享了20%的财富。因此，帕累托原则也称为80/20原则。

帕累托原则对时间管理有重要的启示意义，因为往往20%的工作事项带来了80%的工作绩效。按照帕累托原则的观点，管理者可以按照轻重缓急的顺序把待处理的工作分成四个类别：

A 重要且紧急（比如询问某个客户最终的意向、对一件紧迫的事情进行决策）——马上执行。

B 重要但不紧急（比如与员工面谈、改革考核制度等）——制定工作计划。

C 紧急但不重要（比如合作公司对企业进行实地考察、出现客户投诉等）——这一类的事情可以交由下属去完成。

D 既不紧急也不重要（比如回复不重要的邮件、参加外围的某个小型会议等）——如果确实时间充裕，管理者不妨进行适当地处理，如果管理者无暇抽身，可以对这一类事件说“不”。

当管理者为待处理的事宜进行分类后，便可以安排各项工作的优先顺序，粗略估计一下完成各项工作所占用的时间，然而根据自己的时间充裕度对其进行优选或放弃。不过在排序时，一些管理者往往混淆了重要的紧急的界限，把紧急的工作视为重要的工作，关于如何确定某项工作的重要性，可以参考以下三个标准：

1、 影响全局利益者为重要工作。

2、 高层领导关注者为重要工作。

3、 与绩效考核紧密相关者为重要工作。

不过，实现有效的时间管理并不是一朝一夕的事情，需要长时间的坚持，为了养成良好的工作习惯，管理者每天在办公桌前开始工作前，便应该在纸上写下自己应该完成的10项工作，然而按照80/20原则对其进行排序，这个工作完成后，首先专注于排在前六项的工作。长此以往，即使管理者不能把每项工作都面面俱到，但也会取得较高的绩效。

★拐弯抹角——有效利用时间（五）：30秒电梯演讲

小明说话总是喜欢拐弯抹角，常常令人听得一头雾水，他的爸爸屡次告诉他应该改掉这个习惯，但小明不以为然，认为这样能够显示出自己的学问。

这天，小明的爸爸妈妈想出了一个好办法，他们决定要纠正他的坏习惯。妈妈与小明比赛下象棋，如果小明赢，则多获得一个月的零花钱，如果小明输，便要改掉说话拐弯抹角的毛病。像往常一样，小明要爸爸做自己的军师。

棋局进行一半时，妈妈始终处于上峰，眼看着就要输掉棋局，小明着急地向爸爸求助。爸爸故作深沉，说了一个“千”字。小明不解，再次求助，爸爸依然只是说了一个“千”字。

最终，小明不是妈妈的对手，输了棋局，小明耍赖，认为是爸爸有意帮助妈妈。

爸爸大喊“冤枉”，说：“我一直在帮助你啊，我说‘千’，千就是窃；窃，你应该会联想到‘窃比于我老彭’；彭，必定会想至彭祖；而彭祖活了800年，但800年只不过铁拐李打个盹；打盹就是睡，睡就是眠，眠就是小死；死，在帝王叫崩，诸侯叫薨，一般人就叫卒，我明明告诉你动卒，怎么说我向着你妈呢？”

此时，小明才知道了父母的用心良苦，决定改掉说话拐弯抹角的毛病。

趣评

说话拐弯抹角就像比武时的空架子，虽然招数繁多，却根本无法击中要害，只是空舞了一番花拳绣腿。

笑话中的管理学

麦肯锡公司是全球有名的管理咨询公司，他们曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间遇见了客户公司的董事长，董事长问道：“你能不能说一下现在的结果呢？”面对对方突兀的提问，项目负责人不禁紧张起来，因为他根本就没有准备，而且即使做了准备工作，他也没有信心在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。由于电梯间的偶然过失，麦肯锡错失了这一重要客户。

针对这一次沉痛的教训，麦肯锡开始在公司内部推行“30秒电梯理论”，要求员工要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住陈述的前三条，很难记住随后的内容，所以凡事要归纳在三条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”，又称为“电梯演讲”。

运用“30秒钟电梯理论”表述事情，交流双方都高效利用了时间，因此所实现的效能是双倍的。

★厌倦有价——有效利用时间（六）：莫法特休息法

一个部落位于闭塞的山区里，部落里的人手艺精湛，他们编出的草席十分精美，在市场上能卖到很高的价钱。一家美国公司的代表慕名前来，他对部落首领说：“我们想订购几千条草席。”

部落首领想了想后说：“你们大量订购也可以，不过每条草席的价钱要比少量订购的价钱高。”

美国人不解，问：“为什么？”

“因为反复做同样一件东西是很令人厌倦的。”部落首领回答道。

趣评

按照市场理论的观点，商品的产量越高，摊派在每个商品上的成本便越低，相应地，价格也越低。然而这种理论并不适合于手工生产一族，因为规模化发展所降低的成本来自于固定资产折旧、运输费用和存储费用等。因此对于单纯的手工生产者而言，产量越高，倦怠感越严重，反而需要制定更高的单价来补偿重复工作所产生的疲劳与倦怠。

笑话中的管理学

詹姆斯·莫法特是《圣经新约》的翻译者，他的书房很与众不同，里面摆放了三张书桌：第一张书桌摆着他正在翻译的《圣经》译稿；第二张摆的是他的一篇论文的原稿；第三张摆的则是他正在创作的一篇侦探小说。当莫法特感觉劳累时，便搬到另外一张书桌，继续工作。这种工作方式便是莫法特休息法：通过变换工作内容来增加工作兴趣，从而高效利用时间。

莫法特休息法与农业上的“轮作”原理相似，人们在实践中发现，连续几季都种相同的作物，土壤的肥力就会下降很多，因为同一种作物吸收的是同一类养分，长此以往，地力就会枯竭。因此，农民在耕种时往往采取“轮作”的手法，在同一块地轮流种不同的作物，以达到提高农作物产量的目的。人的脑力和体力也是如此，如果长时间从事同样的工作，就会使身体的某一部分长期紧张，大脑的某一部分持续兴奋，进而易于产生疲劳，降低反应能力与思考的活力。此时，实行“交叉轮作”便是一个好方法，改变工作内容后，肌体和大脑的某一部分得到休息，另一部分则继续工作，这样有助于脑力和体力得到有效的调剂和放松。

此外，人在每一个时间段的工作效率是截然不同的，有的人的高效时间是上午，有的人在下午思维处理能力较高，有的人则一般在夜间才会有较高的工作效率。因此，为了提高“交叉轮作”的“产量”，还应该进行合理的轮作，将一些需要较多脑力劳动的工作尽量安排在体力和脑力充沛的时段。

★精简机构——有效利用时间（七）：奥卡姆剃刀定律

甲：“你们单位精简机构的工作进行得怎么样了？”

乙：“挺不错的。”

甲：“你们具体是如何落实精简工作的？”

乙：“为了把“精简”工作做好，我们领导与各部门研究后正式成立了“精简办公室”和“精简验收办公室”，还专门办了一份《精简简报》。”

趣评

以精简为名，行不精简之事，长此以往，企业终究会滞涨为一个行动不便的组织巨人，机构臃肿，效率低下，管理者难以使自己的工作高效化。

笑话中的管理学

奥卡姆剃刀定律，由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam，约1285年至1349年）提出。奥卡姆（Ockham）位于英格兰的萨里郡，正是威廉出生的地方，威廉在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”奥卡姆剃刀定律最核心的观点为：如无必要，勿增实体。

对于现代企业而言，在追求规模化发展的路上，企业的组织机构越来越膨胀，各种制度越来越繁琐，文件工作越来越繁复——与日俱增的复杂性换来的却是效率越来越低的后果。置身于这种复杂的管理环境中，由于经常发生目标曲解与置换现象，自然造成管理者与组织成员将大量的时间浪费在琐碎的冗繁事务中。下面三种措施可以帮助管理者避免无端的时间的浪费：

1．精兵简政，简化企业的组织结构

组织结构扁平化与组织结构非层级化已经成为企业组织变革的基本趋势。当应用新型的组织结构后，传统的企业组织结构中严格的等级制度湮灭不存，组织中上下级有序的传统规则被淡化，员工之间享有的是平等的分工合作关系，基层员工也被赋予了更多的权力，他们也能够涉足于部门目标乃至组织目标的制定，组织内的信息不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通。在这种组织中，顾客的需要成为员工行动的向导，人们的行为具有明确的目标导向。同时，由于员工的积极参与，最大程度地消除了组织目标与个人目标之间的矛盾。

2．关注组织的核心价值，始终将组织资源集中于最擅长的事情

面对众多可选择的业务领域，组织需要从中筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域确定组织的目标。唯有这样，才能确保组织集中精力专注于自己最擅长的事情，以最低的成本获得尽可能丰厚的利润。反之，如果组织涉猎太多的目标，往往会使经营者难以同时兼顾太多的业务，从而难以建立自己的核心竞争力。

3．简化流程，避免不必要的文书作业

相对复杂的信息，简单的信息远更有利于人们的思考与决策。因此一个优秀企业的主要特征就是，他们知道如何保持事情的简单化，不管多复杂的事情都能将其变得简单易行。