解雇员工的时候态度温和极其重要。在解雇时看似无情或高兴的管理者会有招致臭名声的危险。如果解雇时不顾对方的尊严，任何一名雇员都可能在背后议论雇主的过去，从而暗中破坏其目前的工作。解雇时毫不留情留下的恶名不仅会疏远现有的雇员，还会把未来的求职者吓跑。关心结果，善于生涯设计，看重事物本质
关键在于一开始要处理好。但如果善待员工、怜悯而不失尊严地对待他们，·经常考核。这有助于减缓员工们对考核的恐惧感。如果你经常考核，那么考核也就不是令人紧张的事了，员工们也就可能有一个补救自己的机会，能帮助员工对自己有一个更清醒的认识。
·可让员工们给自己打分或对自己作评估。假如让员工自己对自己作鉴定时，员工们往往会更乐于学习，然后告诉员工需要作什么。考核的内容要与所教的材料相吻合，在考核知识和信息的时候，可以非常广泛；在考核技能时，让员工们作演示。
4.如何对员工进行跟踪考核
跟踪考核要立足于帮，先帮后考，以帮促考，目的着重于提高员工实际能力。只有帮好了，方能考好。为了帮好，跟踪考核领导小组成员要有计划地、经常性地深入被考核者的基层单位了解情况、帮助解决问题；组织本单位各职能部门的领导到基层单位帮助建立制度、完善管理；协调左邻右舍为被考核者的工作创造便利条件。在帮助的基础上，抓好考核工作。其考核办法如下：
表四-1
考核办法定义自陈法被考核者对自己联系实际、运用知识的情况进行自我评价，并写出自我评价的总结。个别了解法考核领导小组找被考核者的上级、下级和同级的人员进行个别了解，广泛听取对被考核者的意见和反映。成效比较法考核领导小组对被考核者的工作成效进行全面分析比较，通过具体事实和数据对比说明基层单位工作发生的变化。召开评定会由考核领导小组召集有关人员对被考核进行评定。评定的结果分为合格和不合格两类。并一人一议，将评定结果写出书面报告，报公司考核领导组。经公司考核领导组审定后，将考核结果装入本人档案。
如何识别员工的表现
1.优秀员工的三大表现
一个公司中，优秀员工当然总是多数。优秀员工的优点是，不管从何种角度出发，他们都是最努力的工作者，他们通常可分为如下三类：
·积极向上型。他们是企业各项工作的排头兵，是企业中的骨干力量。
·良心驱使型。在有的企业问卷调查中，大部分人说是“凭良心工作”。
·个人实惠型。这部分人干工作、搞生产都从个人利益出发，当个人利益得到满足时，就有一股热情和积极性。其中有许多人可以成为优秀而出色的公司员工。
2.难缠员工的四种类型
和难缠的员工打交道令人头痛。然而一旦知道他们的处世方式和处世态度，你就发现根本就没有难缠的人，只要针对他们的方式对症下药进行管理，就可以达成目标。仔细观察他们，就不难发现他们的人格倾向。
·指挥型。这类型的人喜欢以自我为中心，对管理别人很感兴趣。能够承担自己的责任。他们重事不重人，公事公办，务实而讲效率，工作完成得又好又快，且喜欢奖赏。解雇员工可能会影响管理者的名声，行动的结果对你而言。懂得竞争，以成败论英雄，认为人际关系不如成果重要。管理他们最好的办法就是自己在能力上一定要强于他们，并且支持他们的目标；赞扬他们的效率；巧妙地安排工作，让他们觉得是自己在安排自己。
·关系型。这种倾向的人，往往重人不重事。他们善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人，优柔寡断，希望别人关注他。没有观众，他们是不能努力工作的。管理他们的办法就是强调工作的重要性，指明完不成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力。
·智力型。这种类型的人偏爱思考，好用智，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是刨根问底，他们狂热地收集信息，以为总有一天会派上用场，根本不讲究信息的时效性。条理分明，但过于注重细节，常常因为局部的小利益造成全局的波动。他们是完美主义者。他们懂得很多，同时也发觉不懂的更多。管理他们的方法是，肯定他们思考能力，对他们的分析感兴趣；提醒他们完成目标，别过高追求完美。
·工兵类型。这种类型天生就是被管理者。他们忠诚、可靠，但缺乏创意。他们乐于单调重复的工作，做同样的事让他们感觉踏实。他们遵守规章制度，善于掌握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作。能弄清职责的极限，决不会越线。只做份内事，不愿指挥别人，而且也只要求自己应得的那份报偿。管理他们的方法是，支持他们的工作，给他们相当报酬。
当然要管理他人的最佳办法，还是自己的行为具有模范作用，通过改变行为去和难缠者打交道，一定不会棘手。
你只要在处理难缠人物时做到以下几点就行：对事不对人；不报复他人；有自知之明；有耐心；态度也是正面的。
如何评价员工的业绩
每年年底，职工们都要写一份自我评价表，汇报自己工作。而此时，作为领导的你，也应该对员工们的表现心里有数。不但要心里有数，而且在评价时还要有根有据，要能拿出说服人的证据来。在如何合理评价员工的工作业绩这个问题上，下面两条工作经验将十分重要：
1.量化员工的工作
只有当任务有了恰当的人选，在实施过程中暴露出来的问题才可能有明确的责任归属，也才可能有及时适当的弥补措施和行动。这种活动，必须以下面几个条件为衡量的准绳：
·输送性。通俗一点说，就是目的性。亦即你所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，你必须心里有数，这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
·定性定量。有所行动，就必要有衡量行动结果的标准，使行动结果能让最简单、直接的数据表现出来，亦即量化它。因为只有这样，才可能有对行动价值的准确认识，要不然，你只知行动，你就没必要担心自己的名声。，却是茫然无知，你说不清这次行动的成效如何，即便你心里十分清楚，可你也必须有标准、有数据，否则，你向上级呈递的报告会让他摸不清头脑，给你一个语焉不详的。直接才是最具说服力的。
·卡住时间，不能让行动无限的拖延下去。你必须给它规定明确的时间卡尺。每一阶段要完成的任务是什么，必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。要让实际操作人员明白，我该在何时完成任务，让他有时间观念——这真是要命的“时间”，好像永远不够，你必须把它分得很细。每一阶段，都有它的价值。不能让无谓的争论代替实际的行动。
2.不要仅仅从考核表中识别员工
各公司的人事考核表上，都印有很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀职员。于是，有颇多的主管就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。其实，谁也不相信世上有万能的职员，所谓一切满分者，不过是领导高估了他，给予他过高的评价罢了。
如果要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不牺牲快速。有些职员为力求快速而省去许多磋商机会，偶或没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些主管往往没有多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对职员妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。主管应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出职员的潜能。也惟有如此，主管才能灵活、成功地调动他的职员，促使业务蒸蒸日上。
技巧34将人员变动的影响降至最低：
合理解雇的技巧
如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。
27岁那年，格雷格·苏德兰斯被解雇了。
刚从大学毕业，他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着那辆“现代奏鸣曲”汽车整日奔波于74号州际公路，把一箱箱酒卖给酒店，每周工作35个小时，领着约4万美元的年薪。但不管工作多么拼命，他从未完成过定额。终于，在一个寒风刺骨的夜晚，领导把他叫到了后台办公室。苏德兰斯甚至还未坐下，一位领导就开始大叫大喊，责备他妨害了经营利润，还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑，并满腹狐疑地问他对于竟然能够保持这份销售工作有何想法，然后说：“你被开除了！”另一名主管自始至终保持沉默，等到同僚说完了，他拍拍苏德兰斯的肩膀，说了几句鼓励的话，然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年33岁的苏德兰斯说：“我永远不会忘记那天的感受。不到5分钟，他们完全击溃了我的自尊心。即便那位较友善的主管也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。”
苏德兰斯说，昔日的痛苦记忆给了自己这种启示——怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工。1997年，作为国际盖特韦通信公司的IT经理，因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时，他还为这人提供了新职业介绍咨询服务、一笔丰厚的解雇金及介绍未来职业的推荐信。
如何正确解雇员工是很多管理者都不具备或不愿意煞费苦心去培育的一项技能。可对那些留下来的人及走掉的人来说这很重要。如果解雇方式得当，员工会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟，就会自断退路、使留下来的人感到惊恐并对将来招聘员工十分不利。
人们似乎通常认为，解雇表明组织与管理出现问题，因为过于敏感，所以不愿讨论。但作为管理的一部分，解雇员工与招聘、雇用与留住员工同样重要，是管理一定要学会的行为准则。解雇员工是个敏感的问题，但并不意味着管理者可以不理不睬。不失尊严地解雇员工需要慎重、牺牲与技能。这并不总是很容易，但可以做好。
以下介绍三种解雇员工的方法：
纠正训练
第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职。管理者应该亲自与该员工面对面地交流。许多公司制定有特殊计划，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。格林莱特公司人力资源总监的普尼特·巴辛开展了一项他称之为“业绩改善计划”的方案，希望把边缘雇员从边缘拉回来。诸如此类的计划通常被称为进步训练或纠正训练。它们的中心内容是设置一段察看期以观察表现不佳的雇员，此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成，表明公司并非一心想把他们逼上绝路。反过来，这些员工或许会看到恢复好名声的一条康庄大道。然而，倘若他们仍然没有改善业绩，就为解雇提供了理由。
“暗示—询问—解雇”
被解雇从来不是件舒服的事，但“暗示—询问—解雇”的方法依据这样一种观念：如果某人已经料到会听到坏消息，那么告诉他就比较容易。解雇通常以这一问题开始：“从对你进行察看以来你觉得你的业绩如何？”大多数时候，员工都知道自己的表现不尽如人意，回答时就知道自己即将被解雇。这时，再证实这种怀疑：“是的，你想的没错，你将失去工作。”话一说完，再立刻提出另一个问题：“对此你怎么看？”
接着雇员通常会表示悲伤，但不会表示愤怒，当他们开始担心即将被解雇时，他们却更容易接受这种不可避免的事情。通常如果加以恰当提示，大多数人都能认识到将发生可怕的事情。出于某种原因，承认这种现实能够消除最初的痛楚。
劝说法
高科技咨询公司SEI采取了另一种手法，力求减轻解雇造成的心理打击。开除工作表现差的员工前，SEI的高层主管会竭力说服他们辞职。人力资源主管罗德·鲍斯韦尔说，这种方法使雇员能够不失尊严地离职，因为决定命运的正是他们自己。这种办法没有痛苦地获得了所需结果。举例说，由于一位年轻的程序设计员一再拒绝佩戴公司编号，鲍斯韦尔告诉这年轻人：如果不首先辞职，他将被公司开除。结果，那人当天就跳了槽。
一些公司则尽量设法避免解雇员工。柯达公司的信息总监托马斯·奈斯沃纳与其人力资源部门的代表一道制定了一项雇员再培训与再指派计划，以便留住那些处境如同走钢丝般岌岌可危的员工。
