霍布森是英国剑桥的一个做马匹生意的商人，他一度拥有很“慷慨”的名声，因为他对顾客说，我会以最便宜的价格做生意，你们想买、想租都随便，条件只有一个，那就是只能选择最靠近门边的那匹马。他的马匹很好也很多，可是每个马圈都只有一个小门，那些高头大马都出不去，自然也不会站到门边来，能出来的都是瘦马和小马，自然不会让买者中意，他的生意也就日渐冷淡了。
后来，管理学家们把这种没有选择余地的“选择”讥讽为“霍布森选择”，代表着小选择和假选择。
优与劣、好与坏，都是在比较中产生的，只有选择余地大，才能作出充分的比较，从而作出合理的判断。如果一种判断只需要说“是”或“非”，那就不能称其为判断。因此，没有选择余地的“选择”就等于无法判断。
生活中没有余地的选择比比皆是：
有些人口头上说乐于听取别人的意见，可是当人家真的提出建议时，他就不理不问，甚至丝毫没有改正之心；
有的管理者明明给下属分配了任务，可是还要横加干涉，处处指点，导致下属在工作中丝毫没有自由决定的权利，感觉十分不舒服。
这些人都陷人了“霍布森选择效应”的困境，因此导致身边的人无法发挥自己的创造性，扼杀了思想的灵光。
没有选择就等于扼杀前途。只有给人们以充分选择的环境，才能让他们充分实现心中所想所愿，作出最合心意的判断。
选择权，是人生在世最基本的权利。只有明确地知道自己要追求什么的人才会懂得选择，只有懂得量力而行的人才会作出选择，只有作出了正确选择的人才会拥有更加辉煌的人生。
在通向成功的路上审慎地运用智慧，做最正确的判断，有选择地选择、有技巧地放弃就是为自己的旅程排除不必要的障碍，就是拨开面前挡住视线的浮云，就是为了更好地前进。给选择留下充裕的余地，才能到达更广阔的天地。
有个凶狠的大盗，想给自己的恶行找个冠冕堂皇的理由。于是，他设计了两张铁床，一张很短，而另一张很长。
他拦在路边，强迫过路的客人躺在床上量一下，只有刚好与床合适的人才能够顺利过关。如果人比床短，大盗就把人拽长，拽坏他们的筋骨；如果床比人短，他就砍掉客人的双脚。
人们害怕大盗，都不敢从这条路上走。后来，有一个英雄仗义行侠，斗败了那个大盗，将他按在那张短床上，“以其人之道，还治其人之身”，用刀砍掉了他的双腿，让他在痛苦中慢慢死去。
管理者应该以这个强盗的下场为戒。用一个呆板不变的标准来要求员工，就相当于用一张床来量所有的人的大盗，不仅十分可笑，还会激起员工的不满与愤怒。千万不要把他们约束在任何一张无形的铁床上。
管理者更应该注意，不要让自己走进霍布森选择效应的怪圈。千万不能用唯一的标准来约束和衡量别人，这样必将扼杀下属多样化的思维，从而也扼杀了他们的创造力，而这种管理也必将走向死亡。
如果你有了可以选择的余地，就一定要把握住，通过细致思考得到美好的结果。
战国时，齐国贵族很爱赛马。可是大将军田忌却运气不佳，屡赌屡输。一天他赛马又输了，回家后闷闷不乐，发誓说再也不去了。
他的军师孙膑劝他再试一次，并说自己有把握让他获胜。原来，赛马按奔跑的速度分为上中下三等，每等次的马分别比赛。孙膑早已了解到，田忌的马只是比别人的马差了一点点，要是略用小计，就可以反败为胜。
于是孙膑让田忌把三等马充作一等马赛跑，果然败在了别人的一等马之下；然后用自己的二等马与别人的三等马比赛，获得了胜利；再用自己的一等马与别人的二等马赛跑，又大获全胜。
最后，田忌以二比一赢得了比赛最后的胜利。马匹没有变，但是调整了一下顺序，就转败为胜，皆大欢喜。然而，在生活中，我们在面临抉择的时候，由于思维的惰性，很容易就放弃了思考而作出错误的选择，结果可想而知。
13、巴菲特定律——在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的
在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。这是由大名鼎鼎的美国“股神”沃伦·爱德华·巴菲特提出来的，所以又叫“巴菲特定律”。
巴菲特定律是巴菲特的至理名言，是他多年投资生涯后的经验结晶。从20世纪60年代以廉价收购了濒临破产的伯克希尔公司开始，巴菲特创造了一个又一个的投资神话。有人计算过，如果在1956年，你的祖父母给你10000美元，并要求你和巴菲特共同投资，如果你非常走运或者说很有远见，你的资金就会获得27000多倍的惊人回报，而同期的道琼斯工业股票平均价格指数仅仅上升了大约11倍。无怪乎有些人把伯克希尔股票称为“人们拼命想要得到的一件礼物”。在美国，伯克希尔公司的净资产排名第五，位居美国在线-时代华纳、花旗集团、埃克森-美孚石油公司和维亚康姆公司之后。
1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔·马特百货，1969年就发展到18家分店。到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。
沃尔顿的成功秘诀很简单：他避开经济相对发达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围，赌博式地等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿令人难以置信地成功了。
日本索尼公司创始人井深大和盛田昭夫，从一开始经营就立志于“率领时代新潮流”，不落一般企业的俗套。有一次，井深大在日本广播公司看见一台美国造录音机，立即抢先买下了其专利权，很快生产出日本第一台录音机，投放市场后很受消费者欢迎。1952年，美国研制成功“晶体管”，井深大立即飞往美国进行考察，又果断地买下这项专利，回国后仅数周时间便生产出第一支晶体管，销路大畅。当其他厂家也转向生产晶体管时，他又成功地生产出世界上第一批“袖珍晶体管收音机”。这一“人无我有，人有我转”的战略，使索尼的新产品总是以迅雷不及掩耳之势投放市场，并赢得了巨大的经济效益。
美国西南航空公司也是深谙巴菲特投资精髓的。“9·11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。然而，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹。能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的地方下功夫，找到了属于自己的财富增长点。
西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7~9个座位，每班少配备2名乘务员。
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但西南航空抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。
在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。从成立之初的3架飞机到如今，西南航空公司已拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司的航班。
无论是投资还是经营企业，都要善于找到自己的财富增长点。随大流、一窝蜂是赚不到钱的。我们要牢牢记住巴菲特的忠告：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
14、罗伯特定理——放弃什么，都不要放弃希望
没有人因倒下或沮丧而失败，只有他们一直倒下或消极才会失败。美国史学家卡维特·罗伯特提出了这一条著名的罗伯特定理，这里面包含了很深的寓意：那就是：自己不打倒自己，就没有人能打倒你。
人生在世，不可能万事都一帆风顺。当你遭遇到失败时，当一切似乎都是暗淡无光时，当你的问题看起来似乎不会有什么好的解决办法时，你该怎样做呢？难道你要无所作为，听任困难压倒你吗？每种逆境都含有等量利益的种子，只要心存信念，勇敢地站起来，总有奇迹发生。
美国作家欧·亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中树叶一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。”一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。
人生可以没有很多东西，却惟独不能没有希望。有了希望就有了信心。有了信心，生命就生生不息！
有个年轻人去微软公司应聘，而该公司并没有刊登过招聘广告。见总经理疑惑不解，年轻人用不太娴熟的英语解释说，自己是碰巧路过这里，就贸然进来了。总经理感觉很新鲜，破例让他一试。面试的结果出人意料，年轻人表现糟糕。他对总经理的解释是事先没有准备，总经理以为他不过是找个托词下台阶，就随口应道：“等你准备好了再来试吧。”
一周后，年轻人再次走进微软公司的大门，这次他依然没有成功。但比起第一次，他的表现要好得多。而总经理给他的回答仍然同上次一样：“等你准备好了再来试。”就这样，这个青年先后5次踏进微软公司的大门，最终被公司录用，成为公司的重点培养对象。
也许，你的人生旅途上沼泽遍布，荆棘丛生；也许你追求的风景总是山重水复，不见柳暗花明；也许，你虔诚的信念会被世俗的尘雾缠绕，而不能自由翱翔；也许，你高贵的灵魂暂时在现实中找不到寄放的净土……那么，你为什么不可以以勇敢者的气魄，坚定而自信地对自己说一声“再试一次！”再试一次，你就有可能达到成功的彼岸！
罗尔夫·斯克尼迪尔是享誉全球的制表集团Ulyss Nardin公司的总裁。当人们问及其从事制造高精密度手表多年中最自恃的理念是什么时，他回答道：“永不低头，做‘失败’的头号敌人。”
向来成功的背后，必是不能自主的挫折，这些对于罗尔夫·斯克尼迪尔亦复如斯，因为他永远踩着比别人更不屈不挠的步伐，失败、跌倒对他来说，只是寻常小事。也正因为如此，罗尔夫·斯克尼迪尔说：“我是‘失败’的头号敌人，因为我从不轻易放弃任何一件事情与机会，所以也绝不会被失败打倒。”
曾操盘过蜂星电讯100亿资本的女杰李艳，在2003年4月加盟索尼爱立信移动通信产品（中国）有限公司，担任分销管理副总裁。当时，正是整个业界对索尼爱立信质疑最深的时候。这个由两个巨头组成的公司，在成立一年多的时间里，一直在低谷里徘徊。在进入索尼爱立信之后，李艳遇到了平生最大的挑战。就任之后，李艳对原有的索尼爱立信渠道进行了大刀阔斧的改革。
在产品划分上，以前的手机厂商往往按照颜色给分销商划分，而这一次李艳并没有这样做，而是分析两家总代在不同区域的实力强弱而赋予其不同地区的总代权。
此后，李艳将索尼爱立信的销售大区进行了重组，由原来分为中、南、西、北四个大区，转化为现在的南、中、北三个区，并将各大区和分销商的责任义务进一步明确。在终端奖励和促销上也由此更有所加强，昔日代理商抱怨的渠道管理不善，“人人管事等于没人管事”的局面就此结束。
在2003年，索尼爱立信终于推出了T618、P802这样带有索尼爱立信基因的、时尚精制的产品。改良后的渠道体系，与精美的产品相结合，让索尼爱立信打了一个漂亮的翻身仗。
面对挫折和失败，你需要重整旗鼓，乱中求变。在变的过程中一定会遇到很大的阻力。变有可能成功，也可能不成功，但成功就在你最后坚持的时候。
15、史密斯原则——围绕利益，决定合作还是竞争
如果你不能战胜他们，你就加入到他们之中去。这是一条很有意思的原则，它的提出者是美国通用汽车公司前董事长约翰·史密斯，这也是他在激烈的竞争中所总结出来的亲身体验。
没有永远的敌人，只有永远的利益。无论是合作还是竞争，说到底都是为了利益。传统的企业竞争通常是采取一切可能的手段击败竞争对手，将其逐出市场；企业的成功是以竞争对手的失败和消失为基础，“有你无我，势不两立”是市场通行的竞争规则。在新的形势下，传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，建立战略联盟，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
在一个小区旁边的一条巷子里，曾经有一家生意很火的公司，最兴旺时占了半条街的门市房。但后来生意逐渐衰落，公司为了节约开支，只好出租部分房子。
有俩兄弟最先来这里租房，办起了一家茶餐厅，生意非常火爆。于是，许多茶餐厅都聚到这条巷子里来了。这条街越来越热闹，很快就成了远近闻名的“美食一条街”。
看到来租房的人生意这么好，出租房屋的公司再也按捺不住了。于是，公司收回了所有对外出租的门市房，撵走了所有曾经在这里经营的商户，把他们的店铺改头换面，自己经营起饮食生意来。但出人意料的是，仅过了一个月，这条巷子又冷清了下来，很多这条街上的常客，慢慢地不再来光顾了。公司的效益越来越差，现在的收入还没有租房时的收入高。
公司的老板百思不得其解，只好去请教一位企业管理方面的专家。专家了解了情况后，微笑着问他：“如果你要去吃饭，你会选择到一个只有一家餐馆的街上去，还是到一个有几十家餐馆的街上去？”
老板回答说：“当然哪里餐馆多，我就去哪里了，给自己多留点选择机会嘛！”
专家听了，又微微一笑：“你的公司垄断了那条小巷上的茶餐厅生意，这跟一条街上只有一家茶餐厅有什么不同呢？”
老板恍然大悟。回去后，他减少了公司的店铺数量，又将部分门市房出租。不久，这条巷子又恢复了往日的热闹景象。
