营销是企业很重要的一个环节，企业要也要学会在市场中找到自己的市场定位，通过分析畅销产品的原因，知道文化营销很给力，营销也可以感性化，同时企业还要学会概念营销，营销中还有色彩学问，还讲究绿色环保，这些都是企业营销中的一些常识。
每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是组织里的第一个顾客。这些顾客决定着企业的产品与消费者的距离，任何企业都必须对他们进行精耕细作，从而获得畅通的销售通路。全面周到的服务是赢得用户信任与支持的重要途径，只有协助客户去赢得、保持竞争优势，取得最佳经济效益，才能保证企业长久的发展与赢利。服务竞争所带来的并不是手到擒来的商业机会，而是一种全新的理念，要想在服务竞争中占据优势地位，首先得改变企业传统的服务观念。
§§§第12节管理者如何成功营销
营销的最高境界就是消除推销
好的营销总是能举重若轻，仅用很小的力量就能撬动市场。德鲁克说，卓有成效的营销能够使顾客主动登门，剩下的事就是如何便于顾客得到产品或服务。因此，营销的最大的价值就是消除推销。
1974年的一天，风和日丽，迈阿密海滨浴场游人如织。在众多游客中有一个妙龄女郎，她款款走入了碧蓝的海水中，在深水区像美人鱼似的游来游去，优美的泳姿不知吸引了多少游客的注意力。
但这时，不幸却发生了，只见那美女突然泳姿尽失，双手不住地乱摇，在水中苦苦挣扎。惊愕的游客一下子清醒过来，不约而同地高呼：“不好了，那个姑娘可能抽筋了！”
随着人们的惊呼声，一位身材修长的青年男子跃身入海，并很快救出了遇难女郎。人们纷纷围拢上来，向女郎表示问候，并称赞青年男子英雄救美的壮举。
正在这时，有个手持照相机的摄影者挤进人群，将一些照片拿出来让人们观赏：美丽的风光、美丽的女郎，英雄救美的场面，以及表情各异的无数游客。许多人都从照片上找到了自己，人们纷纷发出了惊讶的疑问：这是怎么回事？真是奇迹，照片竟然这么快就印出来了？
这时，摄影者举起相机，得意地说：“看，这是宝丽来的新产品——‘拍立得’相机，拍摄后60秒就可以拿到照片。”游人们从来没见过这种相机，争先恐后地观看这种新型相机，有人还愿出钱请摄影者用这个相机当场给自己拍摄一张。“拍立得”相机立刻成了人们关注的焦点。
原来，刚才让游人惊心动魄的一幕，是美国宝丽来公司为吸引大众的注意力而精心策划的一场戏。它利用各种注意的混合和转化，使人们将注意力从美女身上转移到英雄救美的情节上，最后又转移到“拍立得”相机的奇特功能上。
这场戏的结尾是，游人们回去后不仅会说英雄救美的见闻，也会说：“拍立得”的奇特功能，成为“拍立得”的义务宣传员。果真，1974年“拍立得”上市后，人们纷纷争相购买，有的商店甚至将橱窗里陈列的样品也卖掉了。
在拍立得的这场营销策划中，企业营销人员始终没有直接向顾客宣传相机的好处。其实，他们早已把握顾客的购买期望——任何消费者都希望购买到一款画面清晰、外观可爱，并能快速冲洗的相机，而拍立得恰恰具有这些优势。他们通过一场独具匠心的营销策划使这些优势完美地展现在顾客面前。显然，有了这种营销，企业无需再做推销，因为顾客已经开始争抢购买。
企业要找到自己的市场地位
如果企业不能找到适合自己的市场地位，企业将会变成一个规模不当的企业。这是因为随着业务的扩展，公司也必须相应地成长，以维持其生存。在规模不当的企业中，过于庞大的职能部门虽然看起来是必需的，其实是企业的一个巨大漏洞，从而使企业陷入不断补漏的泥潭之中，最终会使企业不敢重负。这是有些企业偏离了自己的生态位之后，看起来规模扩大但却失败的根本原因。
一天，在俄罗斯的某座城市里，有位中年人走进一间实验室，将一种叫小核草履虫和一种叫大草履虫的生物分别放入两个相同浓度的细菌培养基中。几天后，这位中年人发现这两种生物的种群数量增长都呈S型曲线。接着，他把这两种生物又放入同一环境中培养，并对食物进行控制。16天后，培养基中只有小核草履虫自由地活着，而大草履虫却消逝得无影无踪。
在其培养过程中，中年人对现场进行过仔细观察，他没有发现一种生物攻击另一种生物的现象，也未见两种生物分泌出什么有害物质，只发现小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长比较快，将大草履虫赶出了培养基。
于是中年人又做了另一个试验，他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能存活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种生物虽然也竞争同一食物，所不同的是，袋状草履虫占据的那部分食物是不被大草履虫需要的那一部分。
做这个试验的中年人叫格乌司，所以，人们把他的这种发现称为格乌司原理，也叫“生态位现象”。在动物世界里，没有生态位完全相同的两种物种。如果亲缘关系接近、具有同样生活习性或生活方式的两个物种在在同一地方出现，大自然将会用空间把它们各自隔开，如羊在草原上，虎在山林中。如果它们需要的是同一种食物，那么它们的觅食时间必然错开，如狮子白天觅食，狼是深夜觅食。
按照格乌司原理，一个物种只有一个生态位。在自己的生态位里，任何物种都是强者，所以也就有了狮子斗不过蚊子的寓言。相反，如果脱离了生态位，再威猛的物种也会处于劣势，这就有了“龙陷浅滩受虾戏，虎落平阳被犬欺”、强龙压不过地头蛇的俗语。
由此推及到商界，企业在刚进入某个特定市场时，往往因没有对手而形成原始生态位。但是，只要市场是开放的、均衡的，很快就会有竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠。如果市场容量极大，大家尚能暂时相安无事，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈。对于企业而言，偏离了自己的生态位，干什么都容易失败，而选准了自己的生态位，则干什么都容易成功。
企业要有畅通的销售渠道
每一个组织都有它自己的“销售商”，而他们正是组织里的第一个顾客。这些顾客决定着企业的产品与消费者的距离，任何企业都必须对他们进行精耕细作，从而获得畅通的销售通路。
我们以娃哈哈为例。1991年在推广果奶的时候，娃哈哈就已经跨过亿元的门槛，但开始只是在几个城市市场推广，成功后便把全国市场分割成几个大片。但是到了1994年，全国销售超7个亿，娃哈哈遇到了瓶颈，要想销售再上台阶，市场的区域需要进一步细分。
当年年底宗庆后召开全国经销商大会，创立了联销体，网络分割从大片下降到了省，当时几乎各省会城市都有批发市场，产品通过批发市场辐射下去，尽管这时的区域划分是比较粗放的，但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来说，娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀。它促使娃哈哈的业绩更上一层楼。
到1995年年底，娃哈哈靠着果奶、AD钙奶等产品的成功，全国销售额达到了8.8个亿。1996年，引入了达能，推出了纯净水，娃哈哈纯净水很受欢迎。这时，以省级批发为单位的销售通路难以支撑当年10亿元销售目标的完成。宗庆后及时对区域又进行了分割，到1996年底娃哈哈的经销商已经几乎分布到了所有省份的二级城市。当年的销售额顺利迈过10亿大关。
1998年娃哈哈推出非常可乐，当年销售28亿超越健力宝成为中国饮料的“老大”。1999年非常可乐热销，娃哈哈销售超过45个亿，但想“更上一层楼”，销售通路又遇到了瓶颈。从2000年起，娃哈哈已经开始在全国已经建立县级经销商。尽管县级网络的分割开始并不顺利，直到2003年各个省才陆续分割到位，但在非典到来的03年，大多数企业都受到严重影响的情况下，娃哈哈却开始发力，逆势冲过了100亿的门槛，从而彻底拉开了与其他饮料厂家的距离。
2004年娃哈哈又开始了第5次革命，很多镇一级的市场都有了娃哈哈的经销商，加上营养快线和爽歪歪的推出，只用了4年的时间，销售就加速冲过了150亿、200亿和300亿的大关。
回顾娃哈哈的销售历程，是区域销售通路不断革命的过程，在这些革命进程中，销售通路一次次被细分，最终为娃哈哈实现逐年提高的年度目标打下了坚实的渠道基础。尽管没有人可以肯定用分割销售区域的办法来提升销量，可以适用于中国任何一家企业的发展，但娃哈哈对销售通路的革命精神值得任何一名管理者借鉴。要想获得别人难以企及的成功，就要使销售通路比比人做得更细、更透。
做出合适的价格定位
企业生产产品的目的就是为了让顾客购买，而购买的多少与顾客的购买力密切相关。因此，德鲁克认为，只有制定顾客支付得起并且愿意支付的价格，顾客才会实施购买行为，企业才能完成销售。
柯达公司在创业初期就发现了一个问题：当时的照相技术要调光、调焦等复杂手段让大多数顾客望而生畏，人们对摄影技术是一窍不通，所以导致产品不好卖。为了解决这一难题，柯达公司不惜投入巨资，试图研究一种自动对光、自动调焦的相机。
柯达公司花费了好几年心血，终于研发成一种无需手动调焦、手动对光，只要对准目标按下快门，就能获得自己理想照片的相机。即便是一个对摄影技术一无所知的人只要点拨，就能使用这种相机，因此，这种相机被称之为“傻瓜照相机”。
换成别的公司，可能会趁此机会将相机的价格定得很高，大赚一笔。但柯达公司却恰恰相反，他们想到的是放长线钓大鱼。这种相机上市以后，价格低到了令人难以置信的地步，人们甚至怀疑这种相机能否照出影像。经过一段时间的宣传，人们纷纷踊跃购买，表现出了极大的兴趣，同时也得到了人们的认可。
人们都为能够拍出理想的相片而兴奋不已，消费者看起来是占到了便宜，柯达公司才是最大的赢家。随着“傻瓜照相机”的大量售出，柯达品牌的胶卷、相纸乃至整个柯达彩扩业都因此而受益，摆脱了曾经那种死气沉沉的局面。
人们手中有了相机就必然要在这些领域里不断消费，柯达不是傻瓜蛋，它在开始就盯准了一个更有潜力的市场。因此，它并不急于收回成本，而是舍小求大，获取了更多的利润。
柯达的营销手段是精明的，当他把花费大价钱开发出的相机以低价出售时，实际上是只抛出一块砖石，它要引出后面的胶卷和相纸，激活它们的市场。这可以看作是一种销售策略，只有买相机的人多了，才能够售出更多的胶卷和相纸。
所以，如何对产品定价，保证受益，也是营销战略管理的一项重要内容。在当前市场竞争越来越激烈的商业环境里，以市场或者顾客最想支付的价格为出发点来设计和定价产品，才是最保险的策略。
迎合顾客的懒惰心理
在一个快速变革的时代，销售渠道的变革比任何其他事物都要快。信息革命对销售渠道变革的影响也最大。网络使家庭主妇成为了购买汽车的决定者——尽管她不喜欢和汽车销售商打交道，但网络使她坐在家里就能够完成整个购买过程。越来越多的消费者会通过网络来购买自己所需要的产品，省了许多奔波之苦。这是许多网店获得成功的根本原因。
淘宝网的出现，改变了许多人的购物方式，在淘宝网上购物正逐渐成为许多消费者生活中越来越不能割舍的一个重要部分。从2003年创立以来，淘宝飞速成长的势头就没有停过。2007年淘宝的交易额达到惊人的433亿元，超过了沃尔玛和家乐福在中国销售额的总和。从淘宝网的成功就可以看出，让消费者更懒惰，让他们坐在家里就可以完成交易，这是一个多么值钱的商机。
电子商务只是商业中的一种方式，但这给我们带来了重要的商业启示：新的消费变革正在发生，顾客对产品或服务的便捷性要求越来越高。国美著名零售企业苏宁电器公司曾在全国范围内做过一次服务调研活动，通过电话回访、街头拦截、VIP会员深度访谈等方式对全国近10万名消费者进行了满意度及服务需求的深入调研。在此次调研中，便捷性成为出现频率最高的词语之一。
顾客越来越懒，企业只有提升产品和服务的便捷性，迎合顾客的懒惰心理，同消费者与时俱进，才会在纷繁复杂的商场稳固自己的地位。便利是一种重要的市场需求。随着社会的高速发展，人们生活的节奏日益加快，消费者开始要求生活各方面都能高效便捷。商业的根本是建立在消费者的需求上，显然，能够提供更为便捷的产品或服务的商家就会在竞争中更有优势，就会更容易获得顾客的青睐。
从商业竞争的角度来考虑，市场中没有懒惰的顾客，只有懒惰的商人。顾客的需求和期望蕴含着巨大商机。成功的企业之所以成功就在于迎合了消费者的懒惰心理，提供了更为便捷的产品或服务，让消费者在享受产品或服务上越来越轻松，提升了顾客的生活舒适度，从而获得消费者的忠诚和依赖。
占领顾客的心智资源
企业的基本任务就是创新和营销。任何企业渴望赢得消费者的忠诚度，进行多次交易。要想达到这一点，就需要企业能够占领顾客的心智。顾客心智的含义是指顾客一旦对某一品牌进行归类和定位之后，他就很难再接受改变。占领顾客心智的本质是确立品牌在顾客心智中的定位。
从开第一家店起，星巴克就喊出了自己独特的口号：“我们卖的不只是咖啡，而是一种休闲、细致的生活方式”。在不断的摸索发展中，星巴克做到过每个门店平均每周有3500多名顾客光顾，甚至有忠实的熟客每月光顾18次。而其领导人霍华德·舒尔茨，曾被华尔街认为是全球最出色的创始人。
我们以2008年美国大选为例。把总统竞选看作是一种商战，参战的双方企业是奥巴马和麦凯恩。他们的产品是相近的，都是向民众传递一种理念。麦凯恩将目标市场定位在社会和经济保守派——这是有根源的，上届总统布什就是依靠这个市场获得了最终成功。奥巴马把市场定位在年轻人、少数族裔和首次参加选举的选民。这是一个新市场，并且一直以来不为重视，奥巴马为了赢得这个市场而创新了自己的宣传方式，比如在视频网站播放自己的视频。
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