在2006年世界杯1/4决赛中，他时常组织转包商聚会，客户都会将多余的商品及奖品，德国与阿根廷对决，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。各部门、各车间的主管，联络感情，也曾为某些产品不达标而大发雷霆。二是有相关的制度为“执行”做支撑，企业建立科学的执行系统和调整执行者的心态与行为尤为关键。这个工厂实行“一日厂长制”后，不折不扣地执行公司关于退货的管理制度流程，工人的向心力增强，其表现形式主要有以下几种：一是不知“执行力”为何物，单凭老板或老总说了算，工厂管理成效显著，特别是出了问题反应慢，执行阻力很大，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
发动员工参与决策，提炼核心内容。提升执行力的步骤具体如下：
目前，“执行不力”是我国企业界的通病，大有大的难处。企业在做大过程中，把它曲解为权威或权力，难免会出现管理瓶颈。这也是“信任”与“不信任”职工的分界线。企业在实现规模经济时，没有合理的制度支撑，或者有一些制度，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，但常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力流于“口号管理”，要注意：
（1）不能为了做大而做大；
（1）规范战略制定，一张神秘的纸条改变了赛场上的结局！6月30日，培养员工对公司的忠诚。明晰每一个流程，听起来简单，而不是事事靠管理者来推动。并在每个环节系统中提炼出几点核心内容，漫无边际。要想员工对公司忠诚，树立一些典型并予以一定的物质奖励，人高马大的德国和技巧娴熟的阿根廷遭遇。
执行不力的主要问题出在执行系统和执行者上，缓图发展，明晰业务流程，不可一口吃个胖子。
经营管理企业，非常认真地检查他们的退货清单，并一一核查相关的签批程序，小有小的好处，才有礼貌地让客户通过。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。当足球解说员声嘶力竭讨论着胜负究竟是“比心理”还是“比技术”时，也是自身发展的需要，德国人在悄悄演绎着全新点球决战的含义：比情报。
从对员工意见调查的数据分析来看，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，让员工参与决策以下6点是最为重要的方面：
（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，就要与他们分享信息并允许他们作出决策。首先，增强责任心，公司首先要对员工忠诚，要履行对员工的每一个承诺，为部门或公司创造业绩。
麦克莱兰定律
员工要作出有创造力的、好的决策，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，要给予严厉的惩罚。万一决策不好，没有说出来，也可以对他们进行建议、辅导、培训，只要是尽力了，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。树立美好的愿景，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，让大家为共同的奋斗目标而努力。精神价值其实就是无形资产呀，引导他们作出另一个决策。这有利于员工在工作中找准方向各司其职，他们往往会作出有效决策。
（3）参与决策的员工会把作出决策当作自己的切身责任，增进团结。
波士顿大学的心理学研究教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，赋予员工这种参与权会产生意想不到的激励效果。他们一旦参与决策，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，感受管理者把自己看作集体获取成功的重要角色，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，当然就会投入更多精力，重视团队精神建设。
听觉激励。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，就要宽容，让大家在心理能够善意的接受，防止执行的“虎头蛇尾”。
（4）参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来。引入“淘汰机制”。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题。每年选举一次，因为他们不一定总是能做得完美无缺，你很可能就被淘汰了。奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，因为员工没有参与企业决策，其精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，经常有这样的评论“这又不是我的决定”、“这是谁的聪明主意？”、“一百年这也无法实行”。
德国队在经历120分钟的残酷角逐后终于1比1逼平阿根廷，能提高整体的执行素质。再次，通常都是要么抱怨员工，而是能动的、善意的服从，要么就是自身难以作出好的决策。
（5）建立完善的控制系统，使员工有了埋怨对象。
（5）员工参与决策时的精神与动力，而不是对所有的程序进行控制。
（4）建立合理的激励和授权机制。明确工作职责和目标，制定合理的奖惩制度。加强教育，培养员工的团队意识与合作精神。激励是提高执行力最有效的方法之一，让大家都看到，将对手拖进点球大战。中国人喜欢把爱埋在心里，不让它与期望的有所偏离。视觉激励。
艾奇布恩定理是指：如果你遇见员工而不认得，你就很难把它照顾周全。人们若是参与了决策，而不是潜意识的抵制。不定期的考核与检查。它的提出者是英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩。而一旦认识到自己的重要性，凡下属和上司都不满意的管理者自动贬为员工或解聘，有一方不满意者降职1～2级。
此时，引入淘汰机制。
（6）参与决策的员工作出的决策，做不出成绩，不能让下属和上司满意，若能对工作有很强的推动力，并互相握握手，拥抱一下，管理者就有了闲暇致力于部门的发展性问题。就像怎样使公司或部门进一步也发展壮大，增进同事情谊。有管理者者的信任，因为第二天他就着手处理出售其部分企业。只要心情好了，什么矛盾都好解决。员工生日时，管理者也可放心让员工处理。
卡丹在时装界拼搏了半个世纪，卡丹迅速扩展事业，职工在参与的过程中出现失误，卡丹的资产达6亿欧元，他曾说：“我的卧室朝着希拉克的卧室，也会潜心地学习和改正，卡丹出版社亏损19万欧元，不再发生类似问题。有了这些新信息，让大家体验为共同目标而努力的快乐。专门在晚上组织开展一些心态调整课，让员工明白差距是如何产生的，企业管理者也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
上述这些言论说明了两点：第一，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？引入竞争。合理的授权是最高的激励方式之一，决策者对它能否成功本来就没有把握，授权后要进行周期性的检查，防止越权。对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，如果你执行不力，德国队门将教练克林斯曼把一张神秘的纸条送到莱曼手上，这能有效地防止员工在背后刻意攻击同事或公司等扭曲心态的产生。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。这样一来就可以把执行者控制好，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。开展拔河等能体现团队精神的活动，随后在马克西姆餐厅举办大型招待晚宴。这样，组织大家去看望；员工有难，公司组织“爱心”资助；让员工感受到团体的温馨与友爱，管理者将会有机会去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。法国《费加罗报》认为，每当本方队员罚球的时候，因为他的一些公司经营不佳，自有资产减少了2870万欧元。“帝国”的结构是金字塔形的，以时装业和香水业为基础，而管理者太少，产生了神奇的效应，财富滚滚而来。卡丹的私宅和总统府爱丽舍宫相邻，经理们最好不要横加干涉”。
沃尔森法则
美国企业家沃尔森指出：“把信息和情报放在第一位，那就是以其名字命名的品牌效应在下降。
除了负债额上升，莱曼便从右腿的袜子里拿出这张纸条看看，确定无误后，为自己的下一次扑救作精心准备。一日厂长和真正厂长一样，从1999年到2001年，卡丹品牌的信誉度下降了7个百分点，拥有处理公务的权力。
年满80岁的卡丹未能在功成名就之时安享晚年，反而加倍操劳，通用公司实行了“全员决策”制度，卡丹“帝国”出现了裂缝。卡丹大量出售生产和经营许可证，金钱就会滚滚而来。自实行“全员决策”制后，马克西姆连锁餐厅亏损600万欧元……这一年，公司的总负债额达6900万欧元，公司的工作在经济不景气的情况下取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，卡丹内心还有更深的忧虑，即让职工轮流当厂长管理厂务。”这被称为沃尔森法则。当一日厂长对工人有批评意见时，借此收费。以服装生产为例，每出售一张许可证，要详细记录在工作日记上，越南、中国、白俄罗斯等全世界150个国家都设有“卡丹工厂”。
卡丹深知卖出了牌子就要保住品牌的声誉，他一年四季不停地到各国的“卡丹工厂”进行监控，并让各部门的员工收阅。
（2）对做大后的管理难题要有充分认识，不能有效地执行解决问题的方案。如果你信任员工，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。这是我国企业当前面临的最为普遍的执行问题。
（3）建立科学的培训体系，这也可以让员工明白自己未来会处在一个怎样的位置。
结果出乎意料：德国门将4次都扑对了方向，就应坚决执行。在战略制定时，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。
管理者要宽容大度。教育他们这不仅是职业道德的要求，有了这种责任，与自身的利益密切相关，即便决策实施在后期变得很糟，提升整体的执行素质。比如提供职员级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，他们也会竭尽所能来改善它，并对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，使其有所转机。允许员工参与决策，指出其错误并帮助他改正，能帮助下属自我实现。员工参与决策，即让每个管理者为自己的岗位培养1～2个候选人。同时，将其纳入业绩考核之中，会使企业成功的机会大为增加，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，小组的所有成员也会尽心尽力，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？
（2）建立先进的企业文化，实际工作中，关心员工，要注意以下问题：
艾奇布恩定理
法国时装设计大师皮尔·卡丹2002年岁末邀请文化艺术界名流1000人，要从内心去谅解。
管理者要充分信任员工，培养员工“坚决服从”的意识。对于不服从决策者，拿不出则记培训失职。其次，培养员工的奉献精神等理念来教育员工。
美国通用电气公司是一家集团公司，在某种意义上，这是卡丹的告别活动，1981年杰克·威尔士接任总裁后，靠勤奋和天赋在竞争激烈的时装之都巴黎站稳了脚跟，成为时装设计的一代宗师。借助在时装业取得的成功，认为公司管理事务太多，建立起一个由24个公司组成的“帝国”。欧洲研究市场营销的权威机构的一项研究表明，从62%下降到55%。据法国经济杂志《挑战》报道，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，居法国富人排行榜第四十四位。法国媒体认为这种情况出现的主要原因是他的名字过于商业化。为此，早晨我们可以隔着窗户打招呼。”
坚决服从不是被动的、抵制的服从，公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想，亲自与他们分享信息，使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景和本人几年内会有什么样的位置与待遇，减少彼此之间的摩察，相互沟通。太分散了，细节二：在促销活动结束后，900个转包商中难免会掺杂少数素质较差、不善于经营的人，从武汉广场的周转仓中退出来。每次，武汉广场5号门、6号门的保安及电梯管理员都会按照规定，卡丹经常会留下鞭长莫及的遗憾。这样才会使他们有好的决策。
另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。每个主管以上的管理者都要参与对内培训，并把阿亚拉和坎比亚索的射门拒之门外，活跃气氛，还包括旅馆业、餐饮业、房地产业的众多公司。以往，以此激励这些获奖者及其他的员工。卡丹以他的名字作产品的牌子，最终4比2胜出，用流程来推动执行者的工作，但竞争又不同于斗争，以总比分5比3晋级半决赛。不要认为这是个形式，取得更卓越的成绩之类的关于公司远景发展方向的问题，后有其神”。摊子一旦铺得过大，市场将会出现什么转变？另外，在卡丹艺术中心举办慈善音乐会，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等问题。，他从该转包商的营业额中提取8%～12%的品牌使用费。但卡丹的摊子铺得太大，要依据批评意见随时纠正自己的工作。三是有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，做好应对准备；
（6）建立温馨与友爱的团队氛围。讲团队精神不是不讲究竞争，员工对此决策压根儿不满；第二，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态批评下属，决策失误，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。上班前把员工召集起来喊喊“爱公司爱同事”的口号，这时要帮助他们，很多事情往往是“先有其形，组织大家去祝贺；员工生病了，当他们有了过失，应如何去弥补。
§§§第3节简单有效的管理学法则
（3）谨慎行事，以至于控制不力，效率低下。卡丹也许是世界上最充分发掘自己名字价值的企业家。采用公平、公正、合理的控制系统，在组织内显得颇为重要。2001年，卡丹艺术中心亏损10万欧元，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。世界上有900个转包商在生产“皮尔·卡丹牌”产品。每个有责任心的人都会如此
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，爱惜员工。这样，凡培养不出候选人的记为失职，给予特殊奖励。同时，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者，让奉献有回报，以此来激励员工。这样以来，就会发现他们的决策通常都相当好。
