如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任分配管理人员有必要何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必了解个体能够给团队带要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择来贡献的个人优势，根团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共：
配与团队成员偏好的风处。发明这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同格相一致。
才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
团队的注意事项
在团队建设与培训过程中还必须注意以下几个方面的内容，它将决定团队在发展中的作用与命运。
对于共同目的的承诺是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢？这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长的航海活动一样重要——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
领导与结构
目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何作出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。
社会化和责任心
个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向一工作负荷在团队中，对于谁做什么和保证有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。
成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
维系团队凝聚力
在过去的几年里，整个世界一直在以让人眼花缭乱的速度发展，全球性竞争的大幅度增加已经从根本上改变了我们的经营方式。对速度的要求越来越高，前几年计划在两年内实施的产品，现在要求在几个月内就要完成。
这意味着员工必须今天而不是明天要获得所需的信息，而且信息量也在日益加大。员工们面对世界的飞速发展容易头昏脑胀、焦虑不安，如何加强员工对企业的忠诚，加强人与人之间的纽带，成为信息时代的一个巨大挑战。
维系团队凝聚力的本质
在现代市场上要取得成功，让团队能发挥更大作用，高级经理人必须把内部交流放在一个很重要的地位。高级经理人应当把交流视为释放企业创造力的渠道，而不是琐碎的不重要的日常杂务。交流是推动企业前进的催化剂。高级经理人还应当注意的一点是，企业的内部和外部的听众所接收到的信息应保持一致。
企业要想赢得员工，建立信任、尊敬和协作关系，要想给予员工以自豪感，就必须大力开展企业的内部交流。
那么高级经理人作为企业的领导者在交流中起什么作用呢？
信息时代员工们获得信息的方法有了新的特点，这对企业中的领导者也提出了新的要求。员工们日益需要多方向的、参与性的、综合的、可信的、开放的、准确的信息，并以及时的方法送发。他们除使用网络系统外，还将使用电子邮件、语音信箱以及其他科学手段，而回避死板的正式的交流工具。
英明的领导者都是用清晰的语言准确无误地指引人们如何把事情做得更好。然而有一些领导者却因过于注重细枝末节而将事情弄得乱糟糟的，他们不鼓励任何人。英明的领导者必须进行清晰和细致的交流，以加强企业所依赖的信任和价值。他们必须提供一个一致的回答，以解释现行政策后面的背景，通过举行仪式和典礼来帮助树立公司的模范人物，以便于员工仿效。他们应当言行一致，通过仪式和典礼来使公司的理念制度化。
企业要想赢得员工，建立信任、尊敬和协作关系，要想给予员工以自豪感，就必须大力开展企业的内部交流。
当领导聘用了一位员工以后，管理者就应该以督促者的身份行动，确实移去妨碍交流的障碍。为此，他们应当训练员工不仅成为好的信息提供者，同时也要成为好的信息接收者。他们必须建设一种有利于人们建立开放的彼此信任关心的环境，一种鼓励新思想和欢迎建设性意见的环境，一种使管理成为一种催化剂，能够培育传播新思想的环境。
管理者的职责就是要意识到所有能够制造交流障碍的东西，以便企业能够采取措施避免它们。
企业中交流的障碍极大地阻碍了组织的交流和沟通，使组织官僚氏，增加了企业抵抗风险的成本，应此必须对此有所认识并且消除它，一般来说，企业中交流的障碍主要有下面一些：
刻板地坚持组织结构框架管理者必须认识到组织的结构框架有可能误导或是抑制交流，虽然这些结构框架对组织来讲是必要的，但不宜过于严格地坚持，以免阻碍了部门、功能区域和单位之间的交流。
因此，管理阶层要认识到公司的组织结构不能指明交流的路线。如果组织在人们的头脑中和心目中不存在了，那么它就不存在。组织不能固定下来。因为一个组织的功能是很简单的：为达成目标提供一个构架、一种格式、一个环境背景——在那里，人们可以有效地使用资源和去实现他们的目标。问题是太正式的结构使组织看上去好像只能垂直流动，交流也必须在组织和功能单位之间进行。
脱离员工的管理阶层许多管理者不喜欢与员工交流，用各种方法把自己与别人隔离开来。一些高层人员不经常呆在他们的办公室中，因为他们花大量时间在其他组织的董事会上以及在集会上露面。管理者则是把多数时间花在与其他管理者开会，以及从事其他的外部活动，来把自己与群众隔离开。
想象一下那些刚起步的有惊人生产力的公司。在那里，大约有5个人与公司的创办者紧密合作，所有人都付出很多，他们可能会重新发现生产力与交流之间的联系。
高级经理们必须在脑子里记住，建造数层高级办公楼，让秘书把办公的地方用等效于铁丝网的隔板围起来，建立一些特权的标志——单独的办公室、停车场、私人的洗手间、餐室、高级轿车，甚至乘一等航班——那是在大声宣布谁是老板，所有这些加大了人们间的距离，导致猜疑，并且会使人敬畏他们的领导并感到领导是不易接近的。
等级制度
等级制度的发展也是交流的一个障碍。考虑一下员工的反应：
“从停车场地的背后绕到办公楼，要走过雪地，在摄氏零度的温度下，刚要进入大厦，看见一位老板将车驶向那个不可侵犯的停车场”员工会想：“为什么那个家伙不像我们其他人那样去找一个停车位？”这种情形发生时，高级官员的停车场已经在使生意倒退了。
还有其他人为障碍在组织中产生了等级，抑制了组织内部的交流。例如，组织提倡明确的语言吗？或者是以圈内人的通用语为标准语言？有机会让组织中不同层次的人或在不同部门中的人彼此认识？社交活动是否只是在同等地位的员工中进行？鼓励参加各种体育运动和共同出外旅游可以消除人们之间的障碍。
生理障碍
在工作场地，距离造成了一种问题。因为，人们与距离他们最近的人交流总是最多的，在小组中分配从事某项具体工作，在25米到30米之外，个人的相互作用就会显著下降，这就是为什么管理者应尽可能地将在一起工作的人集中起来的重要原因。管理部门应尽量给员工们创造彼此交流的机会。
言行一致
组织的行为与它的政策一致吗？比如，组织说它鼓励创造，但却有这么漫长的批准过程；组织自称信奉对高成就者进行奖励，但每次长工资都是人人有份；组织声称对员工体贴有加，却给员工派发大量任务让员工每日加班？
言行一致还意味着在适当时候不断强化信息。例如，在一家公司，当管理层邀请一小部分员工们参加“畅所欲言”的讨论会，谈谈公司的文化、目标以及销售过程，结果他们发现，在过去5年中雇用的员工——超过全公司人数的50%认为他们的使命就是增加经营效益，即使那意味着忽视人存在的价值。在注重发展的过程中，管理层没有采取足够的措施明确和强化主要的文化价值。在公司发展的紧要关头，迅速增加员工，削弱了企业文化的凝聚力量。
派系斗争一些人为了个人利益隐藏信息。他们坚信，如果他们了解一个重要的信息而他人还一无所知时，他们的力量便增强了。组织必须与这种为了个人利益而依靠信息玩弄权术的思想进行坚决斗争。在一个充满了地盘之争和勾心斗角的组织里肯定缺乏足够的交流。
缺乏倾听组织中的每个人，从领导到基层，必须进行极为有效的交流。
根据某些方面的研究，我们花费我们醒着的7/10的时间交流，有9%的交流时间去写，16%的交流时间去读书，30%是讲话，45%是听。倾听的障碍包括注意力集中在如何叙述上而不是叙述的是什么。在信息尚未叙述完之前就作出反应，并拒绝听下去。偶然听到一些情绪化的词语就不再听其他任何正在叙述的事情了，只听事实而不尝试着去吸收新观念。允许自己转移注意力，回避听你不理解的题目等等。每个人都应该学会克服这些障碍。
消灭权术组织必须与这种为了个人利益而依靠信息玩弄权术的思想进行坚决斗争。在一个充满了地盘之争和勾心斗角的组织里肯定缺乏足够的交流。
企业正式交流形式
下面再谈谈企业中正式的交流形式。
有效的内部交流具有以下特点：多方向的，客观的，综合的，相关的，可信的，有吸引力的，诚实的，开放的，彻底的，及时的，一致的，经常的，强化的，可衡量的。
有效的交流不仅仅是向下的或者仅仅是向上的交流，要符合组织的框架结构。信息存在于组织的不同层次中、不同部门和不同单位之间。
向上的交流
管理者要能够创造一个开放的环境，在那里，员工们愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评，所有这些均要求经理对员工的需要敏感而热忱。
世界著名的连锁零售公司沃尔玛有很多成功的鼓励向上交流的方法。比方说，四处走走进行管理，在某些组织中高级经理随意挑选交叉部门的员工共进早餐。在另外的组织中，建立了咨询委员会并从组织的各部门中选出员工在委员会工作一段时间，其他的组织则开一天会议，提出一个当时存在的问题或在某个项目中激发新的活力。另外一些组织用各种各样的项目去鼓励员工交流。
IBM使用一种内部邮递系统，在这个系统中允许员工为得到高层领导人对问题单独答复而采取匿名的方式。员工说明他们的姓名和住址，但这些被该系统中的指导者分开来单独保存，在适当的执行官给予答复后，答复寄往员工的家中。同样地，如果员工需要面对面地交谈或电话答复时，许多大公司都采取类似方式。
其他方式包括建立热线电话，举行热点会议，以及跨级别会议。在会议上，经理们可见到比直接向他们汇报的人低两层的员工。
为使这些方式奏效，每一个问题或观念都须严肃对待。最初的交流有效的交流不仅仅是向下的或者仅仅是向上的交流，要符合组织的框架结构。
结果一定要向管理人员和员工们汇报。纲领应该包括一个行动计划，否则这些措施往往会流于表面。
向下的交流
根据美国企业研究机构一项调查，“超过1/3（34%）的高级经理表示他们每天或是每周都与顾客进行交流，59%的高级经理每天或每周与专家或技术人员交流，超过98%的高级经理每天或每周与其他高层经理交流，调查中只有22%的高级经理表示他们与公司中的普通员工进行每天或每周的交流”。
根据另一份调查，62%的员工认为高级经理是一个受欢迎的信息源，只有15%的员工告诉我们，他们经常从组织领导者那里获取信息。即使是正式的交流，大约30%的员工们不相信对他们最近取得的成绩的鉴定能帮助他们理解领导对他们的期望是什么，可见向下的交流并没有起作用。
即使员工们发现管理者是易接近的，但太多的高级经理人不懂得如何与员工交谈。
领导们可以为失败的交流找出各种各样的借口：“我没有时间。”为什么要问他们？我知道他们的感受是什么。我认为他们不能应付消极的消息，这只能使他们的士气低落，他们不能理解决定的含义，因此为什么要费心去解释呢！这很敏感，所以我怕会有人泄露秘密，而且有时候高级经理没有足够的自信在团队里讲演，他们为可能问及的问题而焦虑，也许他们不能解决这些问题。当然，总有潜在的不一致的意见存在。
