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第21章 成本你布局——公司的钱是怎样溜走的(3)

他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术,取代原来的“以防万一”大量库存的制度;采用“基本部件一体化,车型品种多样化”的产品策略,将产品零配件由7万多种减少为不到1万种,进一步减少了进货与库存,节约了大量管理费用;废止将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度,实行与销售商订货生产的新制度,改变了产品库存的局面。经过上述改革,克莱斯勒公司的年度库存额由21亿美元下降至12亿美元,管理费用也大大下降,为公司节约了一大笔资金。

艾柯卡还从多方面强化成本核算,尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵,就依靠外购了;进口零部件较贵的,就不依赖进口而自己生产;各工厂的成本预算,必须与同行业中的低成本作比较,而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本,使企业在竞争中立于不败之地。

不知艾柯卡的做法对你有没有启示。通常来说,企业有三大成本:直接成本,包括产品制造成本,采购成本,人工,直接的营业税,佣金等;费用,包括企业的房租,水电,员工的工资,福利,保险,还有通讯,彩礼,培训,库存,折旧,应酬等;税收,来自每一方面的成本你都要考虑怎样控制。

危机环境下,成本控制对解决危机影响起着至关重要的作用,通常可以用到的成本控制措施主要有以下六点:

结合企业实际找出成本控制的内容,比如资金成本、人力成本、产品成本、环境成本、风险成本等,需控制的成本有哪些;

根据成本内容,分析各成本构成要素,哪些是公司防范的重点;

着重对各成本性态进行分析,掌握可控成本,对不可控成本采取一定的办法充抵,比如,对闲置资产对外出租取得租金收入从而充抵其闲置成本;

确定预算总成本。根据“目标利润=收入-成本”,权衡三者量的关系,在危机形势下应慎重对待,最好稳健保守预计;

划分成本归属,实现责任控制;

加强过程控制,认真客观做好总结分析。

低成本策略反映了企业精细化管理的程度,在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。实践证明,低成本策略增强了企业谈判中的议价空间,在同一市场中,与同行业相比价格决策上具有更大的灵活性,可以扩大市场份额,提高市场占有率,企业的竞争力增强。在危机环境下,对于较差的外部环境,企业只有加强内部的调控才能更好地应对目前的金融危机;而成本的有效控制在此意义重大。

●资产负债,心里账要清楚

企业家要带兵打仗,查明地形,知己知彼,才能百战百胜。所以,你必须学会看地图,通过地图来摸清状况。损益表、资产负债表、现金流量表,是你行军打仗的地图。没有地图,你就迷失了方向,不懂得这三张表,你就失去了控制力,不知己不知彼,必败无疑。

你懂得怎样看这些财务报表吗?即便精明的你心里有一本自己的账,但这些数字可以让你心中的账目更加明晰。比如说:

股东对企业的所有权在哪儿?你投资了,这个钱体现在哪儿?到底有多少家底儿?体现在股本和保留盈余上,也就是所有者权益这块。

企业欠经营企业和金融机构的钱在哪儿?企业欠其他企业或个人的钱在哪儿?在应付抵押借款和其他应付款中。

你的账上有多少现钱?你就看流动资产中的银行存款。

别人欠你的钱在哪儿?在应收账款、其他应收款和预付账款中。

企业购买的股票和债券放在哪儿?放在长期投资和短期投资中。

企业的机器厂房设备在哪儿?在资本资产中。

企业购买了专利、土地使用权形成的资产是什么?就是形成无形资产了。

企业开办期间的费用放在哪儿?放在长期待摊费用中。

你的资产以及负债情况,在公司的财务报表中都体现的清清楚楚,身为决策者的你不可不知,你要养成一个习惯,每月初上班的第一件事是拿起这些报表,仔细看看上面的数字有没有在你的预算范围之内,有没有什么异常的情况发生,这样才能及时地清楚掌握公司业务状况。

损益表反映企业获利能力,企业有多少收人,有多少利润,有多少成本,损益表上一览无余。在损益表上,你可以看出,净利润=收入-直接成本-费用-所得税。抓牢损益表上的所有数字,你就控制了你的整个收益状况。

现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你,也会是企业的忠诚卫士,你的现金有多少,安全不安全,表上反映得清清楚楚,多看几遍,做到心中有数。

经营活动所产生的现金净流量等于流入量减去流出量,这个现金一般来讲应该是正数,你要随时发现,你的现金流是增多了,还是减少了,你的企业赢利了,现金流是不是增加了,如果没有增加,甚至是减少了,你就要马上查明原因,看看是哪一块的现金支出过多,能不能立即弥补,亡羊补牢,还不算晚;如果是负数,企业就己经岌岌可危了。

这里我们主要讲资产负债表,它是财务报表的主体,也是你的线路图,提示你的企业朝哪个方向前进,以及你是否偏离了预定的路线。它可以反映企业的资产状况,企业有多少自有资金,多少外债,一看便知。如果你的企业陷入债务危机,你的资产负债表就鸣枪警示,那你就要立刻采取行动,找到根源,将危机制服。

报表左边是资产,右边是负债和所有者权益。这张表遵循一个恒等式,就是资产等于负债加所有者权益。

拿起这张表的时候可以先看右边。右边的负债和所有者权益反映了融资策略和实力,负债是你的借贷状况,所有者权益是你的自有资金。会看报表的人都是先看资产负债表的右边,因为企业要生存,首先要有实力和资金,如果负债的比例过大,应付账款过多,借贷过多,就表明企业的资本并不雄厚,不一定有能力付清所有账款。

从这张表上,你立即就可以清楚地看到企业的结构,是借银行的长期借款好,还是短期借款好;是欠企业钱好,还是预收账款能预收过来好,你可以根据表上反映出的状况,确定你的融资策略。

你的流动资产可以在资产负债表里找到,在资产负债表左边的资产部分有一个流动资产合计。流动比率的标准值是2:1,也就是说,你的流动负债要用流动资产来偿还,出于最安全的考虑,流动资产应该是流动负债的两倍,这样,你的债权人通过资产负债表,马上就能看出你的偿债能力是比较好的,他就放心了。

流动资产中有一部分资产不是马上就能流动起来变现的,那么,我们把它的主要部分存货排出去,剩下那部分流动资产就是比较好流动的东西了,就是变现能力更强的,这个叫速动资产。它与负债之间是1:1的关系,也就是说,一旦短期负债到期,马上变现就能还给债权人。

你在资产负债表上把这个数一找,很快就能算出来,你的企业流动比率是多少?是2:1,还是1.5:1,还是1:1?你可以根据情况采取相应的措施,提高你的比例。你要分析同行业中其他企业的流动比率是多少,你与它们之间有多大的差异,什么原因在背后产生这些差异,你再决定如何做出决策。

你还需要清楚自己的长期偿债能力,也就是偿还长期负债的能力。它主要有一个常用的指标,叫资产负债率。资产负债率=负债总额/资产总额,这两个数字在资产负债表中全有,算出来以后就看出你的负债率。有些企业负债率高达100%,就是说,你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下,你的企业哪有钱还啊?那么,总资产中既包括流动资产,还包括固定资产,还包括无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来,本来变现能力就低,加在一起才相当于你的流动负债,对于这样的企业,很少人敢借给你钱了。那么,当然,你的首要任务是砍债务。

不过,负债率没有确定指标,没有说负债率50%就好,70%就不好,看你的企业所在的行业和实际经营情况,需要具体问题具体分析。

就财务指标来看,你得与同行业进行比较。比如说,你的利润站在什么位置上;你的运营能力与同行业比较,站在什么位置上;偿债能力与同行业比较,站在什么位置上。将这三者结合起来分析之后,你会对自己的经营状况、负债资产有更清晰的认识。

●分步控制成本,获取竞争优势

成本,是关系到企业效益的最直接因素,怎样控制和降低成本?这是每一个企业管理者都关注的问题。

降低成本的前提是保证产品质量,保证消费者的利益不受到一丝一毫的伤害与侵蚀。也就是说,企业降低成本,要向内使劲,从自己身上榨油,而不是从消费者身上揩油。

降低成本的具体方法有多种。从企业产、供、销三方面讲,有“三道题”供解答,即企业所需的原辅材料和投入品从哪里来、怎么来?企业的生产地设在哪、如何设?企业的产品销往哪、如何销?

入世之后,我国企业面临着严峻的挑战,同时也增加了无限的商机。这种商机就是可供企业选择的原辅材料、投入品、生产场地、生产流程、市场销地等更多、更大、更有选择和比较的余地了。也就是说,企业要降低成本,只要立足本地,着眼全国、全球,把实现全国、全球范围内的资源优化配置作为目标,就能更好地为消费者服务,为企业多创利润。

毫无疑问,企业成本的高低,首先取决于企业所需原辅材料和投入品价格的高低。这就有一个从哪里采购和如何采购的问题。“全球眼光”和“市场思维”的要求是,要建立全球化的采购体系,货比多家,择优、择廉而用。至少首先在国内市场是如此。这就需要克服人为因素,实行阳光政策,防止那种在价格问题上“买高不买低”、在质量问题上“买劣不买优”、在地域问题上“买远不买近”问题的发生。

企业成本的高低,还取决于企业生产的设置地和生产流程的优简程度。作为一个生产企业,设置地是生产要素的最主要组成部分。生产要素是可以流动的。这种流动似水向低处流一样,自然应该选择那些生态条件好、生产成本低之地,以获得最佳的生产条件和最大的投资回报。这就有一个选择和比较的问题。同时,对生产流程也应该根据生产组织与生产过程优化的原则精简再精简,以最大限度地发挥出生产设备的效力和生产工人的能力。在这个问题上,企业首先需要考虑的是效率,而不是其他非经济因素。否则,人满为患,企业要提高效率、降低成本永远只是一句可望而不可及的口号。

企业成本的高低,最终体现在销售环节。产品销往哪、怎么销大有学问。这是由产品变为商品、由商品变为现金的“惊险的一跳”。这就需要“看客下菜”,把自己的产品销到最需要的消费区域、消费群体与个体那里。毫无疑问,销售过程必要的开支(如广告宣传)是不可少的。但一定要讲求实际,追求实效。不能为图“标王”、上报纸、上电视、上电台、上网络把钱扔出去打水漂,更不能做那些谁也看不懂、谁也不知道企业要干啥的“文不对题”的所谓“擦边球”广告。那样,企业增加的只能是成本,得到的只能是减利甚至亏损。

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