企业在提供服务产品的过程中，企业的员工是一个非常关键的因素。尽管有些服务产品是由机器设备来提供的，如自动售货服务、自动提款服务等，但零售企业和银行的员工在这些服务的提供过程中仍起着十分重要的作用。对于餐饮服务、医疗服务等那些要依靠员工直接提供的服务，员工就显得更为重要。因为，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供优质服务的一个必不可少的条件；并且员工服务的态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键因素之一。
一个高素质的员工能够弥补由于物质条件的不足可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的员工则不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费该企业服务的主要缘由。考虑到人的因素在服务营销中的重要性，克里斯蒂安·格隆罗斯提出，服务营销实际上由三个部分组成：
外部营销包括企业服务提供的服务准备、服务定价、促销、分销等内容；内部营销则指企业培训员工及为促使员工更好地向顾客提供服务所进行的其他各项工作；互动营销则主要强调员工向顾客提供服务的技能。
一个企业要提高营销水平，首先要处理好人的因素，即必须根据服务的特点和服务过程的需要，合理进行企业内部人力资源组合，合理调配好一线队伍和后勤工作人员。以一线员工为“顾客”，以向顾客提供一流的服务为目的，开展好企业内部营销工作。
顾客评价企业服务质量的一个重要参照系是—线员工的服务素质和能力，并且如果要形成并保持一支素质一流、服务质量优异的一线员工队伍，企业管理部门就必须要做好员工的挑选和培训工作，同时要使企业内部的“二线”、“三线”队伍都围绕着为一线队伍的优质服务提供更好的条件这一中心展开。只有为一线员工创造了良好的服务环境，建立了员工对企业的忠诚，进而才能实现为顾客服务的热忱，通过较高的服务质量赢得顾客对企业的忠诚。服务利润链对这一思路做出了很好的说明。
服务利润链理论认为，在员工满意、忠诚，能力和服务效率，顾客价值、顾客满意、顾客忠诚，以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系。
服务利润链的基本逻辑是：企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度是由顾客满意度决定；顾客满意度是顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由员工来创造；员工创造价值是由对公司的忠诚度决定的；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。
“公司内在服务质量”概念的提出，为企业实施内部投资确立了方向。在营销管理中，企业所有活动的最终目的都是为了更好地为顾客服务。为了达到这一目的，企业首先还必须明确为“内部顾客”——即所有公司内部员工服务的重要性。因为公司为外部顾客提供的产品和服务都是由内部员工完成。为了更好地支持员工完成外部服务，公司当然必须首先为他们提供完善良好的内部服务。
有效地消除反激励因素
作为团队的主管，人们常遇到下面一些情况：当团队成员需要付出额外努力的时候却表现出不合作；不自愿做额外的工作；迟到、早退或旷工，而没有合理的解释；午餐时间拖长，尽量逃避工作，不能按时完成工作；不能达到要求的标准……
所有的这些表现都将意味着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题，这也是销售团队成员需要激励的信号。此时，惟一的药方就是对他们进行激励。
团队主管制定激励计划之前，必须彻底消除不良的工作环境，消除那些反激励因素。尽管这是一项非常艰巨的任务，但是如果团队的主管认真对待，仔细分析，就可以找到一些有效的消除反激励因素的方法：
1.实施公平的报酬
薪酬和福利方案的积极作用在于它们能够给销售人员以压力，能在很大程度上激励销售人员。但是，如果员工认为薪酬和福利存在着不足和不公平，它们会成为强大的反激励因素。企业应随着企业的发展及市场的变化不断地评审薪酬计划以便使它尽可能公平，并可以根据调查，与同行业其他竞争企业的薪酬计划相比较，最大可能地保证薪酬的公平性。
2.明晰地界定工作
工作职责模糊不清和工作标准自相矛盾是影响员工工作能力发挥的最严重的反激励因素。以销售团队为例，大多数销售人员对工作的不满是由于职责不清晰和职责冲突引起的。如果销售主管能在工作描述中明确地定义销售人员的工作职责及其在团队工作中所处的地位，便可以有效地清除掉这一反激励因素。在企业发展壮大的过程中，各销售团队之间以及团队成员之间联系的纽带显得更为重要。而明确、清晰地界定销售人员之间及各团队之间的工作职能是非常有必要的。
3.提供适当的指导
不适当的指导是一种最严重的反激励因素。因为它的存在将导致销售额的短期以及长期的下降，使有潜力的销售人员得不到发展，严重的甚至会恶化未解决的人事问题，并导致优秀员工的流失。同时，适当的指导离不开对管理层有力的培训与再培训。并且在评价团队管理者的业绩时，一方面要看他们所管辖区域的销售业绩，另一方面还要看他们的指导技巧。
4.提供发展机会
许多企业没有意识到，缺少晋升或个人发展机会等这些反激励因素将使它们失去有管理潜力的骨干人员。在对员工进行评估时，应该准确判断哪些人具有管理潜力，并提供给这些人以充分的发展空间与机会，不要让他们感觉“英雄无用武之地”，从而产生跳槽的念头。同时，这也是为企业培养和储备管理人才的好办法。
事实上，消除工作中的反激励因素不是一朝一夕的事，而是一个连续的过程。市场环境、企业的市场战略、国内外竞争形势以及政府规定的变化，都要求销售经理不断地反复检验销售团队的工作描述、评估系统和培训计划。另外，员工的年龄分布情况、经济环境以及大学毕业生对销售事业的认识都可能改变可供聘用人员的状况。这些动态因素要求销售经理对销售环境不断地进行反复调查，以断定并减少反激励因素。
案例
百事的员工管理
美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦认为百事可乐取得市场销售的成功原因是其对员工管理的重视。具体来说，表现在以下内容：
1.对属下了如指掌
卡洛韦每年要花两个月的时间亲自过问他属下的550名管理人员的一些具体的工作情况，并与他们的上司及人事部门商讨他们的未来。他对550名中的大多数人都了如指掌，因为他把自己40%的时间和精力都花在人的问题上。百事可乐公司还奉行优胜劣汰，管理者每年至少一次与他的下属共同评价他们的工作。如果某个属下不够标准，管理者会再给他一段时间以观后效。经过这段时间后，他已达到公司要求，管理者就会在第二年提高要求。
2.管理者接受下属的评仪
百事可乐公司还有一个反馈计划，即管理者也要接受下属的评议。各级管理者也要常常反躬自省，经过员工们的评估，公司的管理人员将被分成四类，最低的将被淘汰，最高的理所当然得到晋升。
3.员工授权
卡洛韦鼓励管理人员自己要迅速、独立地作出对公司有利的决定。如公司全球性饮料部的主管罗杰·昂利克在与超级歌星迈克尔·杰克逊签订500万美元的广告合同时，没有必要征得上司的同意，而只是在事后打电话告诉韦恩·卡洛韦就可以了。
4.允许失败
百事可乐弘扬进取精神，对于积极上进，具有风险意识，事业心强的管理人员倍加受护，并且允许他们偶尔出现生意上的失败。百事可乐公司总裁克雷洛·韦瑟厄普，在30岁那年就派往东京去处理业务。几个月后，他计划在日本销售特种百事可乐，尽管他在纽约的上司认为这个提议非常的愚蠢，但还是放手让他去做了，结果使得公司损失了300万美元。事后，上司并没有降他的职，只是叮嘱他下次行事务必要小心谨慎，仍然要有冒险的精神。
5.满足员工的自豪感
百事可乐公司总是能够让职员觉得自己与众不同，并且让他们重视自身的价值。公司总部150英亩的花园里，矗立着许多一流雕塑家的作品，豪华的健身房免费向全体职员开放。公司人员外出，坐的都是头等舱位，住的都是五星级饭店。卡洛韦说：“我们是第一流的公司，职员当然也是第一。”
领导是为员工服务的“公仆”
在沃尔玛有一个理念，把公司领导称作“公仆领导”。让人感到很亲切，很平易近人。
沃尔玛在开展人力资源工作，实施一些政策或者理念之前，总会问这些政策或理念对公司的工作有没有帮助？有哪些帮助？这是沃尔玛开展人力资源管理工作的重要指针。具体来说，留住人，发展人，吸引人，就是沃尔玛开展人力资源工作的准则。公仆型领导就是这样一个体现这种指针作用的理念。它实际上也是沃尔玛的全新人才管理概念。沃尔玛在制订一些管理政策时，都要以这一理念为指针。
公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说呢？零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。
沃尔玛认为顾客是员工的“老板”，而作为领导只是员工的服务者。由于员工整天为“老板”服务，因此公司领导就要为员工服务。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得的，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。
在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。沃尔玛中国人力资源副总裁王培在沃尔玛工作9年了，对沃尔玛的这种理念有着很深的印象。王培刚进沃尔玛时，也有过疑虑，甚至认为是不是直呼其名显得不够尊重别人。然而，王培后来发现，沃尔玛的这种规定显然是让员工们放下了这个包袱，员工们从这个理念中分享到了平等分工的快乐。这种快乐也促使王培决心要成为沃尔玛的公仆领导。
在沃尔玛，员工还有一个著名的称谓——“合伙人”。沃尔玛一方面把公司领导称为公仆，而另一方面又把员工称为合伙人，这与许多企业强调管理者的领导地位迥然不同。
沃尔玛以其对员工平等相待来赢得员工对企业的忠诚。沃尔玛把员工当作合伙人，正是沃尔玛留住人、发展人、吸引人的指针的直接体现。沃尔玛员工的工资一直被认为在同行业不是最高的，但是沃尔玛的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。
沃尔玛认为：零售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神，因为没有主人翁精神，要做到细节化的管理是根本不可能。所以沃尔玛强调员工就是公司的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
沃尔玛的门户开放政策集中地体现了员工在企业里的合伙人的地位。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。
门户开放政策保证了公司有机会讨论每一位员工的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，把员工当成合作伙伴，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还授予特别优秀的管理人员以“山姆·沃尔顿企业家”的称号。
沃尔玛公司的另一个成功经验，就是领导非常重视和员工的交流与沟通。在工作中，沃尔玛的各层领导总是尽可能地同他的“合伙人”进行交流。沃尔玛认为，员工们知道得越多，对于企业理念和政策的理解就越深，对企业也就越关心。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。
情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。因此，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，沃尔玛公司以各种方式与员工进行沟通。公司把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
目前沃尔玛在中国开设了很多分店，各个分店也相应设立了人力资源部门。
沃尔玛中国人力资源副总裁王培认为自己的工作是处于战略层面的人力资源工作，当然也会有一些细节性的和事务性的工作。作为人力资源工作的高层领导，王培对分店人力资源部门的工作定位是比较明确的，即他是他们的公仆领导，是为他们服务的，并在实际工作中给予他们支持，而不是来管理和领导他们的。有了这个前提，很多问题都能够很好地处理。当王培的意见和分部的意见出现分歧时，王培给分店人力资源部门的政策是：对沃尔玛的业务有没有帮助？是不是符合沃尔玛留住人、发展人、吸引人的理念？谁的意见对沃尔玛的业务有帮助，沃尔玛就执行谁的意见。
