这份对管理层的信任和授权，要比联合利华总部直接命令管理层去做事要好得多。如果联合利华事必躬亲，不能充分信任各地管理层，担心他们做不好工作，那么，各地管理层就只成了上级的传话筒，机械地工作，根本没有成就感可言，更不用谈有什么创造性的成就。而联合利华因为对各个地方不了解，也很难站住脚。
所以，管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。通常，著名的领导者也都是有名的授权者。作为一个领导者，必须学会把权力授予适当的人。并且授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要保证有一个良好的报告反馈系统。
当然，在授权前，管理者要把事务按重要程度分类，比如，分成重要的、较重要的、不重要。当然，这里的重要或不重要都是根据公司具体情况，自己拿捏的。但凡事有个轻重缓急，抓大放小，才能提高效率。另外，还要对工作的难易程度进行个评估，然后酌情采取措施。
比如，把一些不重要的并且容易完成的事情，大胆地放手让员工去干；对那些不重要但比较难完成的工作，可以边训练边授权，让员工逐步提高，使得工作难度降低；对那些重要但容易完成的工作在放权的同时严格进行监控，发现偏差及时纠正；对那些重要但是难度大的工作，可以自己亲自处理，并尽量地使它们朝着其他类型转化，最好让其变成一个人人都能做的程序化东西。
总之，管理者不是神仙，也不是超人，精力和能力总是有限的。所以，管理者要集中精力抓大局，做大事，不要拘泥于细节，也不必大权独揽。评价一个领导者是否优秀，不是指他在各个方面都比别人强，而更看重的是其是否具有调动下属积极性的能力。
不犯错误的员工不一定是好员工
【德鲁克如是说】
一个人越好，他犯的错误就越多——因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【活学活用】
管理者都认为不犯错误的员工才是稳重、工作踏实的好员工。殊不知，不犯错误的员工也可能是安于现状、按部就班、谨小慎微、循规蹈矩的员工。的确有这样一些员工，工作的原则就是“不求有功，但求无过”，没有想过为公司做出贡献，而只是想着没有大过就能在公司里混。这也反映了员工的责任心、创新意识的缺失。
当然，这里所说的犯错误，并不是犯道德品质上的错误，也不是重复犯同样的错误，更不是知错犯错。这里的犯错误是为了公司发展考虑，不断尝试新东西的时候，无意犯的错误。这样的错误是不可避免的。美企业界流行一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率。”如果怕失败、怕犯错误就不可能前进，在探索中免不了犯错误，做的事越多，犯的错误可能也越多。可在犯错误中员工也积累了丰富的经验，以后为企业创造更大贡献的可能性就越大。所以，企业管理者对为了企业发展而勇于承担风险，但因没有经验而犯错误的员工一定要宽容，要悉心保护员工的这种敢于探索的精神。
西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。
西门子公司作为外国企业在华最大的投资商之一，在中国拥有40家合资企业，16000名员工，西门子中国有限公司是如何“管”人的？
在西门子公司里，员工们都有可以充分发挥自己的能力机会，在工作一段时间后，如果表现突出，就会被提升。即便本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。有能力的员工都可以根据自身情况和愿望，制定自己的职业规划，一步一步地向上发展。当然，西门子公司也不全是优秀员工。对那些一时无法胜任工作，经常犯错误的员工，西门子会在尽可能的情况下，安排他们换一个岗位，让他们再试试，很多时候，那些在某个岗位工作看上去不称职的员工，经过调整，就能找到适合自己的岗位，干得和别人一样好。
正是这样自由的环境，让西门子公司员工有犯错误的机会，有认识自己、提升自己能力的机会。也正因为如此，西门子有了越来越多对公司做出杰出贡献的员工。
曾有一个21岁的青年，在刚刚进入营销界不久，就拉到一笔订单，因为一心想做成生意，又因为刚刚入行，经验不足。于是，便违反公司款到发货的操作流程，冲着国营商场这块“金字招牌”，提前把货物送到对方仓库里。谁知，那个客户称礼拜六会计不在，无法结账，让青年周一上班再来取钱。
结果，等到了周一结账，去仓库一看，所有的货物早已经被转移了；商场不认账，说是那个物资经理卷货逃跑了，他们不负责任。结果，二十多万的货款再也没追回来。而当时，那个青年的月工资也不过才200元。
我们可以想象，造成这样大的损失，企业老板一定气坏了，不知道会怎样处理这个青年呢？但出乎意料，老板听到这个情况后，没有赶走这个青年，甚至也没有骂他。
而13年后，这家企业已经成了中国企业500强之一；而当年那个闯下大祸的青年，也已经一路成长为该企业下属某事业部的营销经理，成为中国最成功的营销操盘手之一。
这个故事告诉我们，老板如果能够宽以待人，给员工留下改过的机会，可能给自己留下了人才，创造了业绩。
我们常说，年轻人有犯错误的资本，犯了错误才能走向成熟，年轻人应该在年轻时犯些错误。但问题是，当年轻人犯下错误的时候，又有几家企业，能够像上面那个青年所服务的老板那样，能够宽容员工的过失，并继续给予机会呢？很多企业都只是激励成功，而忽略、不鼓励犯错误。而这样做的结果，往往是制约了员工想象力和创造力的发挥，也让员工缺少了对企业的归属感，最终不利于企业的长久生存和健康发展。
给人才提供发挥才能的机会
【德鲁克如是说】
管理者将某人安置在某个职位上时，要充分考虑这个人的特点、长处和条件，使职位能最大限度地发挥他的潜能和长处。
——德鲁克《成果管理》
【活学活用】
一个人拥有才华是必要条件，但是，仅靠个人努力是远远不够的，公平、公正的发展机会起着至关重要的作用。
作为一个明智的领导者，应该懂得把最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，因为在最有能力的人才手上，机会才会发挥最大效用。
巨晓琳高中文化，是一名中国中铁电气化局的一名普通农民工。但他在自己工作24年的岗位上创造了常人难以创造出的成就：他革新工艺43项，创造经济效益600多万元。独立编写了我国铁路电气化史上第一本施工教科书，先后荣获北京市劳动模范、全国五一劳动奖章获得者等荣誉。
他这一系列的成就首先离不开个人的努力和天赋，但是，这还不够，一个公平、公正的发展机会更是成就巨晓琳的重要条件。
巨晓琳说：“我虽然是农民工，但在单位里，和正式职工的待遇一样，同等的学习机会，一样劳动，同样的管理，提供一样的生活、同样的报酬。这是我之所以能够长期在这里做的重要原因。”从他第一次的小发明成功，工班长奖励给他一根冰棒，到后来的公司奖励给他电脑，为他配备助手和拨付技术革新专项经费，巨晓琳在公司的支持下实现了“农民工也能有作为”的理想。反之，我们想一想，如果不能获得和正式职工同样的学习机会、工作机会，不能获得同样的管理和报酬，是否还能成就今天的巨晓琳。
阿基米得说：“给我一个支点，我就能撬起整个地球！”同样，人才也需要一个让自己大放异彩的支点。
三国孙权继承父兄基业，大胆使用年轻人才，并委以重任，最终成就东吴伟业。周瑜是他手下的股肱之臣，在周瑜被任命为大都督统管全国兵马时，他年仅34岁。为此，曾经跟随孙权父亲的屡建战功的程普老将军非常不服气，并且还曾公开侮辱周瑜，但孙权毫不动摇自己对周瑜的信任。
吕蒙出身行伍，因为作战勇敢，20来岁就被封为横野中郎将，孙权还让他独当一面，驻扎陆口对付关羽。
鲁肃也是个年轻有为的人才，他刚刚20来岁，就被孙权发现，留在身边，参加机要。大臣张昭曾经倚老卖老，在孙权面前说道：“肃年少粗疏，未可用。”孙权没有听信他的话。相反，越发重用他，周瑜死后，又让他继任都督。
陆逊本是个无名小卒，在吕蒙的推荐下，孙权便把偷袭荆州的重大任务交给了他指挥。 后来，在西蜀八十万大军进攻东吴时，孙权又升陆逊为大都督，让他掌管东吴六郡八十一州的军马。
孙权重用人才，并为他们提供良好的发挥才能的环境和机会，让他们人尽其才，正是因为有了他们的辅佐，经历一系列战争，才使江东地位得以巩固。
所以，作为一个领导者应该善于识别人才，更应该善于使用人才，放心使用人才，多给他们提供发挥才能的机会，比如，交付他们一些重要的任务，征询他们的意见，等等。
其实，每个人都有自己的优势，有时候连员工自己都不知道，领导者就应该把他们的才能引导出来，发挥他们的才能，给他们提供机会。只有这样，人才的才能才会为企业所用，才会为企业创造出更高的效益。
给员工提供归属感
【德鲁克如是说】
想要在组织内有所表现，个人和企业的价值观必须兼容。如果双方的价值观不求完全一致，但一定要达到求同存异，如果互相排斥，那么，个人不但无法做出成绩，还会产生挫败感。
——德鲁克《新现实——政府与政治、经济与实业、社会与世界观》
【活学活用】
每个企业成员对于企业来说都是非常重要的，他们就像是企业这部大机器中不可缺少的零部件。只有企业中每个人都共同朝着一个目标努力，做好自己的分内事，才能使企业创造出辉煌的业绩。企业发展最终靠的是全体人员积极性、主动性、创造性的发挥，有企业的发展才有个人的更好发展，每个人都要积极融入企业中来。
但是，每个企业中总有一些人抱怨自己怀才不遇，感慨工作环境不好，无法融入团队而频繁地跳槽，这不仅使员工发展缓慢曲折，同时，也对于企业也是一种损失，因为频繁的人员流动必然造成工作延误或者衔接不畅等问题，所以说，领导者应该让企业有家的感觉，让员工能够融入团队，有归属感。在这方面，日本企业的做法值得借鉴。
日本企业强调团队精神，例如，日本的大中企业，管理员工采用终身雇佣制，一般不轻易解雇员工，这不是法律的规定，而是日本企业共同承袭遵守的传统。这样就使员工产生企业和他成果共享、风险共担的心理，使员工把自己命运和企业的命运紧紧联系在一起。
另一方面，日本企业内部等级分明。上下级在工作中有严格的界线，员工从不越级汇报情况，但是，这种等级制度并没有造成上下信息不通的隔阂和矛盾，管理者和普通员工一样在大食堂里吃饭，休息时间和员工一起聊天，一起参加娱乐活动。这就增加了企业和员工的亲和力。同时，如果工作中出现了问题，领导会第一时间赶到现场，并对员工道歉，如说“给您添麻烦了”之类的话。而员工心中会非常愧疚，认为自己的失职给企业和领导带来了不便。这就很容易形成上下团结一致的氛围。
第三，企业员工的晋升工资主要凭工龄，相应的职务晋升也主要凭工龄，这就限制了工人的“跳槽”现象，鼓励工人在一家企业一直干到退休。雇员工作时间的长短，表现出他个人的忠诚度。对企业的忠诚态度，比员工拥有技能更重要。这有利于增强员工对企业的忠诚度。
第四，把劳资关系转变为家庭内部矛盾关系，劳资冲突和交涉只限于企业内部，强调“家丑不可外扬”。
第五，在日本，无论大小企业，都实行员工的朝、夕仪式。每天早晨上班铃一响，人们都在自己的位置上站立，在值日员的带领下，大家手指社训，大声朗诵。内容多为“为今天工作加油”之类的话。夕礼的内容都一些“安全驾驶，平安回家”的话。
这些因素，都使日本员工对企业的归属意识非常强，企业员工和领导都对企业都有很深的感情，对公司也都很忠诚。他们认为只有依靠公司，为公司好好干，才能实现个人的理想。在多数企业，员工从早到晚穿着工作服，勤奋工作；下班后也不会马上回家，要么主动加班，要么就和同事聊天下棋或喝酒来交流思想，增进同事之间的感情。所以，他们的工作时间从来就不止8个小时，而是10小时、12小时。也正因为这样疯狂的工作精神，才有了日本“二战”后腾飞式的高速发展。
当然，并不是所有的员工都要留住，每一位员工都有自己鲜明的个性特征。应该把员工区别开来，分成几类。对于员工大致可以分为四种类型：有才有德、无才有德、有才无德和无才无德。有才有德的员工应该重点培养，并最终给予重用。对于无才有德的员工可以留用，并逐步培养。而有才无德的员工和无才无德的员工是坚决需要予以清除的，以免影响公司的发展。
另外，领导应该考虑到，现在的员工多是80年代末、90年代初的年轻人，是在温暖的环境中走过来的，没有吃苦的思想准备，一旦离开家乡到了企业以后，作为企业该怎样做？平时应该多关心他们，了解他们最最关心的问题，必要时领导亲自过问，这会让企业员工有归属感。还有薪酬制度上，制定得比较合理、优厚都能让员工产生归属感。
员工有了归属感才会安心在企业工作，才能更专注于自己的事业，才会在工作中创造更好的业绩。企业领导应该重视起来，并着手采取适合本企业的措施，增进员工的归属感。
