（4）目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难作为行动的指南。例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以避免。倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以作为行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%”，则上述的缺点将不复存在。
（5）目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一，若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二，确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较切合实际。
（6）目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵消而徒劳无功。
正如上面第（5）项原则所指出的那样，在确立某一目标时，管理者必须衡量实现该目标所需的总时间；其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。以上所说的即是一般所谓的“目标金字塔”。
在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了时编好。理由有三：第一，在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番检查将有助于编排次日的工作。第二，事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三，事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延迟处理。
“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。
次序的决定
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序：
①先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
②先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
③先做容易做的事，然后再做难做的事。
④先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。
⑤先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
⑥先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
⑦先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
⑧先做别人的事，然后再做自己的事。
⑨先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。
⑩先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
{11}先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
{12}先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重要，它们越应延后处理。
在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其他十二种准则，则留给你自己去思考。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待处理的事区分为三个层次处理：
①今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；
②今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；
③今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：
（1）重要且紧迫的事；
（2）重要但不紧迫的事；
（3）紧迫但不重要的事；
（4）不紧迫也不重要的事。
§§§第2节约翰的苦恼
§§§第一部分
案例陈述
约翰，毕业于沃顿商学院，1992年进入科特公司，任职于人力资源部，由于表现突出于，2000年晋升为人力资源部的总监。最近，由于公司在市场上面临的前所未有的挑战，他的工作变得更加繁重，他也越来越感到时间的稀缺，自己有点力不从心。
每天，他的电话多达几十个，以至于他无法进行正常的工作，他恨不得把电话线拔掉。他不清楚如何处理这些电话的干扰。
案例分析
问题：约翰该如何应付如此多的电话？
分析：电话虽然是一个极为有效的“省时工具”，但它也是一个“费时工具”，每天的来往电话，成了占用时间最多的一项时间陷阱。但为什么会这样呢？分析起来有以下几个原因：
（1）管理者事必躬亲，凡事都喜欢插手，以致来往的电话过多；
（2）过分讲究客套而又缺乏自制能力；
（3）缺乏结束谈话的技巧；
（4）不敢打断对方的谈话，也不敢拒绝与对方通话，担心冒犯对方；
（5）不懂得如何有效地使用秘书。
以下的几种方法可以帮助约翰脱离电话的干扰。
（1）外来电话的处理
外来的电话应先由秘书接，以便确定来电的重要程度和适当的受话人。外来的电话大致可以分为五类：
第一类是误拨的电话。在你接到的电话中，有许多是找错了对象。如果由其他部门的适当人员处理，对方能够更迅速、更准确地获得他所需要的答复。这类电话可以由秘书直接转到适当部门不必干扰你的工作。
第二类电话虽然涉及你的职责，但同样可以由秘书或他人处理。接到这类电话，秘书在了解了对方的目的后，可以建议由秘书本人或其他人代理。
第三类确属非你亲自处理不可，但是并不是紧急的电话。秘书可以让他稍候，等你有空给他回话，或请示你是否能放下工作接电话。这虽然打扰了你，但这个打扰是短暂的，不致影响你继续工作。
第四类是秘书也难以判定其重要性的电话。遇到这种情况，秘书应该说：“他现在正忙着，你是否要我现在请他接？”这样一来，问题是否重要便推给对方去判断了。当然，在回答这样的电话时，应该表示出足够的礼貌。
第五类是真有急事而且非得立即亲自接的电话。这类电话你应尽快办妥，并且注意防止电话的内容的“升级”。
（2）稍后回话法
稍后回话法是值得采用的，这种办法具有三种好处：
首先，外来的电话可以积累起来集中回答。这样做可以节省时间，使你所受的干扰减少。不过，应先将每一个要答复的电话的重点内容记下来，然后回答一个划掉一个，以免因漏了某些重要内容而不得不重打。
其次，你可以有时间为有关回电作充分的思考。你的秘书也有机会替你准备出必要的资料。事先做了准备，通话的时间可以缩短。
第三，你可选择最适当的时间回话。例如午饭前或下班前。这段时间可以减少寒暄、客套，长话短说。
有的人反对“稍后回话法”。他们怕因此得罪对方，影响彼此关系。但如果能通过秘书使对方了解到你正在工作中，希望他让你事后回话，并且是在没有询问对方姓名之前，那么对方就不至于产生被歧视的感觉。
我们不妨引用一位时间管理专家的一段话，来表示对“稍后回话法”的肯定。
医生正在为病人诊病，为病人动手术，谁都知道他无法接电话。教授正在讲课，谁都知道他无法接电话。法官正在审理案子，谁都知道他无法接电话。那么，为什么经理正在埋头处理业务时候，就一定要接突如其来的电话不可呢？
（3）对外发话
向外打的电话不必自己拨叫。对于有秘书的管理者来说，除非特别需要尊重的受话者，如长辈或直接上级需要自己拨叫以外，其余都是以不直接拨叫为宜。亲自拔电话常会碰上线路不通或要找的人不在等情况，时间也就白白浪费了，这种损失是应该避免的。
有的人喜欢亲自拔叫长途电话。他们认为这样做可以马上与对方谈话，节省时间，也节省费用。但你想过没有，长途电话不是一接就通的，而且，你要找的受话人也不一定在场。至于能节省费用，那么请你计算一下领导的时间成本和秘书的时间成本后再做答复。
接通电话的第一句话说什么，往往决定着通话的长短。“喂，好久不见，你好吗？”接下去也许要从国家大事说到家庭生活……反过来，如果第一句是“对不起，我想占用你一两分钟的时间，请教几个问题。”这样的开头就会不使通话时间过长。从礼貌上讲，接通电话后最好不要再问对方“你忙吗？”因为这种问题的回答不一定是事实。对方也许正忙，但出于礼貌告诉你他不忙。因此你不妨问：“正在开会吗？”这种具体的问候，使对方容易回答。
如何结束通话，也是值得研究的。有时双方都不善于掌握通话的技巧，结果扯个没完。你应该把电话看成是传递信息的机器，消息传递过了就该结束。你可以用“我们就这样办吧。再见”来结束通话。
§§§第二部分
案例陈述
在一个紧张繁忙的上午，人力资源部的一个员工要请2个小时的事假。因为商店给他送订购的家具，他必须回家开门并且点收。面对这种情况，约翰有些束手无策，他觉得有两种可能采取的对策：第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，不考虑职工是否能接受。第二，因为怕对方恼怒，或想充当好人，勉强同意他的要求。但他觉得两种方法都不妥当。因为前一种会引起相互之间的摩擦，并且影响士气。后一种则影响整个工作的进度。怎样拒绝才不至于产生不良的后果呢？约翰陷入了沉思。
案例分析
问题：约翰该如何妥善地处理这件事？
分析：约翰这样说比较合适：我知道，你一直就想买一套家具，当盼望已久的东西运到家而你却不在，的确叫人恼火。所以，只要有可能，我很愿意批准你回家。但是你知道，我们的合同今天到期。如果不能如期交货，我们要付出一大笔赔款，而且可能失去一个大顾客。你是我们生产上的主力，假如少了你，我们就不能按期交货，所以我不能让你走。不过，我倒有个建议，你给商店拨个电话，请他们明天上午再送。明天我们就交完货了，那时我就可以给你足够的时间回家办事。
当然，这个答复可能仍然难以让那位回家心切的职工感到完全满意，但作为他的上级至少是采用了最好的方式来处理这件事。这样做至少具有以下几个好处：
第一，上级郑重其事地考虑了他的请求，而不是不假思索地断然拒绝；
第二，上级理解他对这套家具盼望已久的心情；
第三，上级向他耐心地解释了为什么不准假；
第四，上级使他了解到自己在企业举足轻重的地位，这有助于提高士气；
第五，上级为他提供了解决这个问题的其他途径。
约翰遇到的是一个拒绝请求的问题，这也是一般管理者经常遇到的问题。就一般管理者来说，他们所面临的请求可能来自部属、上司、其他同级的管理者或是组织以外的人士。在很多请求中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请求本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务履行的请求。引起管理者困扰的是后两类请求。
犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请求，可能是基于以下原因：
（1）接受请求比拒绝请求更为容易。
（2）担心拒绝请求后将触怒请求者从而导致请求者的报复。
（3）想做一位广受爱戴的好人。
（4）不了解拒绝他人的请求的积极性。
（5）不知如何拒绝他人的请求。
