1. 明确授予下属完成任务所必须的权力和责任。领导者要使受权者完全理解自己的任务、权力和责任，这是受权者高效能工作的重要前提条件，忽视这一点是导致很多领导者授权失败的主要原因。
2.切勿直接替下属解决问题。对于工作中出现的问题，领导者应帮助下属从提供解决问题的一些方法中选出最佳方法，从而提高下属解决问题的能力。
3.要随时表彰工作中的成绩，勇于承担失误的责任。对下属的成绩及时予以表扬和肯定，对失误能勇于承担责任，是领导者行之有效的工作方法，它可以培养下属接受艰巨任务挑战的勇气，改善上下级关系。
这样的例子屡见不鲜：
亨利是个信息技术业界的负责人，他向我描述了他的团队在他负责的18个月以来所取得的成绩。“我挑选了一些与众不同的团队成员，鼓励他们运用自己不同的技巧。对此我很自豪。结果我们被看作是公司中的一支高效率的生力军。当公司中别的单位碰到麻烦时都向我的团队成员们征询意见，并把他们当作是宝贵的顾问。我不是专家，但这都是我一手做出来的。现在我们被这样看重，这让我很高兴。”
还有：
玛丽是一个项目小组的成员。这个小组负责公司的技术发展。
她过去总是接到作为项目一部分的一套任务。她的经理手头上有个需要一个人来做的项目。他不是告诉玛丽该怎么做，而是和她一起就这个项目展开讨论，并询问她是否愿意掌管并实施这个项目。
玛丽高兴极了。她考虑了整个项目，做出预算，设立自己的时间表，并于得很出色。
当我问她这使她产生了什么变化时，她说道：“别人信任我并让我自己来负责，我向我自己和我的经理证明，我配得上这份信任。现在我相信我能够做一个更大项目的经理了。”
可是偏有人不懂这个道理：
吉姆在工作了49年以后退休了，他有27年的时间是在一家大制造厂从事管理工作。我问他现在不用再为工作负责的感觉如何。“对我来说，卸下这个负担可真是让人松了口气，”他说道，“这就像管理一个不服管的大家庭一样，你不得不总是盯紧他们，不然他们就会不干活儿，要么超出预算，或是在别的方面出乱子。在以前这会容易些，那时候你只要管理一个小团队，只要操心一个项目。但是近来，我却要为40多个人和5个不同的项目操心。这可真要把我逼疯了。”
可是传统的经理的最大的一个特点是“事必躬亲”。他们掌管着一切事物，操控每一个计划，控制员工的活动和行为。他们纯粹由加重工作量而带来的负担迫使经理们重新考虑他们的角色。对现在要为更多的员工和项目负责的经理们来说，继续事必躬亲的管理方式简直是不可能的，并不是每个人都可以退休了事！
你要有意识地重新定义你的权力，放松你控制的僵绳。作为精明领导者，你的权力是建立在这样一个基础上的，你是使事情发生的根源，而不是去做这件事情的人。你是保证机器有效运转的润滑油，是看不见但又至关重要的零件，因为如果没有你，整台机器的运转都要戛然而止。当你分派工作时，你放弃了你的一部分控制权。如果你把这项任务明确分为几个层次，那么就不是委派工作，而是分派任务——让他作为你的代表，以你的方式去行事。你并没有真正地交出什么责任。
然而，如果你并不明确地定义这项任务或是责任，那么你几乎能保证该名员工肯定会失败。他需要知道你想要的是什么结果，你期望的是什么标准，还有责任大小的参数。
结果是由责任产生的，就像每个月向团队做的汇报，或是在这个星期前要完成的任务。标准是衡量工作完成的成功度，例如所遵守的健康和安全指针，或是所做的有五个明确标题的报告。标准要小心制定。在这方面我们给的信息常常不是大多就是太少。信息太少指的是我们想当然地以为某人会意识到有必要遵守健康和安全指针，因为我们最后会自动地核查这一方面。大多信息是我们告诉该名员工我们要怎么做，定下工作流程和程序，并把这当成惟一的方法。
责任的参数是要给出的基本信息。如果要求员工在什么地方有必要和你取得一致，在开始的时候就要说出来。要是别的人也有类似的责任，那么，你就要让他们两个都清楚各自责任的界限。就和标准一样，你要确认所给出的责任参数是真正必要的，而不仅仅是你坚持控制权的一个手段而已。
（1）授权对领导者的益处：
这会使你能用更多的时间来确保你的事业方向和战略是正确的。你可以保持全局观，而不被日常工作缠身。你也可以把更多的时间和注意力放在人力管理上面，支持鼓励你的员工，使他们愿意来上班。
最后，你也有机会从员工处理问题的不同方法中学到东西。经理们常常告诉我说，他们学到处理老问题的新方法，诀窍就是让别人去处理这个老问题，而自己则从一个新的视角去观察。
（2）对员工的益处：
有效地委派任务就是在实践中授权。当你明确地给予员工某种责任，并希望他们能够成功地处理这项工作时，他们会感到自己被重视、被认同、被赋予了权利。
这同样也是发展员工极为有效的形式，帮助他们使用并扩展他们的技巧，从而使他们能够更加胜任他们的工作。特别是由于你的大多数授权都可以被看作是“管理”上的责任，这就扩展了他们的工作范畴，而不是做更多的与原来一样的工作，于是就提高了他们对工作的兴趣。
（3）对组织的益处：
授权意味着使更多的员工发展对组织有用的技巧，而发现并利用不同的方法则为工作流程和产品的提高改善做出不断的贡献。
同样，公司中的士气也达到更高的水平，员工们更愿意做出优异的表现。当他们感到自己拥有某个过程时，他们就会发挥得更好。
总之，授权是领导者必须历练的一项技能，是一项前瞻性的计划工作，授权必须做在工作之前，赋予员工一份工作就必须赋予他从事工作的权力。否则，员工的工作业绩只能与你的期望背道而驰，甚至越走越远。
一定意义上，授权也是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，你对员工任何的不放心与怀疑都会影响你授权的技巧和效果。所以，授权就是要放手让员工发挥，不能畏手畏脚，瞻前顾后。
授权不是事必躬亲也不是撒手不管，而是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为激励员工的权仗。
大权独揽，小权分散
下面举一个防止“反授权”的实例。
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。
当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
所以身为领导，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导。
所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象--即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
领导对必须权力进行管理，即领导要运用科学方法和手段，对权力的运行进行监督、控制，或者说是领导对行使职权所进行的权力管理活动。它是领导运用职权对本身和下属所从事的各种权力事务及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。
