★在不同的岗位分别考察员工的能力和忠诚
能干的人往往背叛你；忠实的人又不能很快带来利润，每位领导都必须在这二者中作出选择！
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个知本家的神话，老板们更是不遗余力地招来最好的工程师、会计师、销售主管。可往往都是好景不长，他们有可能炒了老板，甚至成了老板的老板。
一个成功的企业，往往也都是要有几个忠实者的。可太多的实践已证明：忠实的人可以放心地帮助你守住钱袋，却没办法将你的钱袋迅速装满。
领导的用人之道，最佳的选择当然是要找那些既忠实于你而又富有能力的人。可事实上是：这种人少之甚少，难于寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是：按照人员的不同使用目的(岗位)而有所侧重的加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；而某些岗位则必须要求绝对忠诚，能力则可退其次。
必须要求忠诚的岗位：
·会计
·出纳
·财产保管员
·保安人员
必须看重能力的岗位：
·营销人员
·采购人员
·公关企划人员
·产品开发人员
用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于领导就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的，一个出纳人员不会签发支票也是不可想象的。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判别人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是很抽象的东西，领导常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相去甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束住员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
★满意的员工才是最好的员工
无论是在理论界还是实践中，“顾客永远是对的”一直作为企业恪守的一条金科玉律，指导着企业的人力资源发展战略和企业服务营销战略。也正是在这一理论的指导下，企业满足了顾客的真实需求，从而取得了企业的长远发展。
但员工和顾客，孰轻孰重？又该如何权衡？从因果关系的辩证观点来看，顾客满意应该是员工满意的终极结果。
在顾客满意、员工满意、股东满意构成的系统三角形中，顾客满意是最重要的，这是亘古不变的。而如何实现顾客满意呢？员工满意才是关键。只有企业实施一些措施和制度让员工满意以后，员工才可能向顾客提供满意的服务，才会取得一定的商业利润，最终让股东满意，实现企业的长足发展。
对于某些领导来说，在企业的实际运作中，他们一直强调要为消费者提供最满意的服务，服务手册、企业理念里面都不知提到过多少次了，但最终的执行效果并不怎么样。领导必须有这样一个基本的常识：对消费者的服务、对消费者的关心最终还得依靠企业、依靠企业中活生生的人去实现。
怎样才能实现员工的满意？很多领导认为让员工的收入稳定、让员工有归属感、提供可以成长和发展的机会和舞台，就可以达到员工的满意。诚然，有很多企业也正是从员工的切身利益出发，构建了企业稳固的人力资源团队和机制。
许多领导对公司内部员工和消费者的认识上存在一定的偏差：他们认为企业员工应该为企业服务、为消费者服务，这是一种责任和义务。但人总是难逃脱自己深深的个人理想情结，在与企业的各种不利于自己利益的实现的制度和规则的博弈当中，他们会本能地偏向自己的那层利益。
★员工是有需求的
需求层次论是研究人的需求结构的一种理论，是由美国心理学家马斯洛首创。他在1943年发表的《人类动机理论》一书中提出了需求层次论。这种理论的构成根据三个基本假设：首先人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具；其次人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的；最后当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛把需求分为了以下五个层次：
第一层次是生理需求，是个人生存的基本需求。如吃、喝、住。
第二层次是安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障等。
第三层次是社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。
第四层次是尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
第五层次是自我实现需求，是指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。
几乎所有的介绍马斯洛的书籍都这样介绍他的需求层次论，但是，这实际上存在一定的不完整。马斯洛本人的著作中对需求层次论做了更多的探讨。除了广为人知的以上五种需求外，马斯洛还详细说明了认知和理解的欲望、审美需求在人身上的客观存在，但是他也说明，这些需求不能放在基本需求层次之中。
领导需要了解需求层次学说，以便更好地管理员工。
★工资上的考虑
虽然现在的员工已经由“经济人”向“社会人”转变，但是经济仍然是员工生存的基础，工资是员工衡量自己价值的尺度。领导必须在工资上为员工考虑：
首先为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之而来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
其次把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点变为指派任务使其与岗位级别一致。
第三增强沟通交流。现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
第四让员工参与报酬制度的设计与管理。与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
★好的工作环境是留住人才的关键
能否留住人才是一个企业成败与否的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。
这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等，惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。
惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。
惠普公司的领导遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”。
本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。
领导要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。
★时常做一下员工满意度调查
领导必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
四是明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？
首先是面对大量的数据不知所措。领导常常收上来反映员工满意度厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让领导忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给领导出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业领导和人力资源部门工作人员很泄气。
因此对于领导来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。
★弄清楚激励的因素
领导要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。
在管理科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素——保健因素理论是值得领导认真学习的。这一理论又叫双因素理论。
20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。
那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。
★重视团队建设
随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队领导的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃。
因此，领导对员工进行管理必须重视团队建设。团队建设需要领导从三个方面努力：
