关于成功授权有一个不变的主题：先计划好时间，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，以免将来浪费时间。因此，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，将它们写下来。
讨论和提问时间要充分。有时一个重要的授权会议可能需要１小时，放任就要坏事，要放得适当。
（3）不充分授权法
这种授权法，既适用于工作重要性比较低，不如现在将它们解释清楚。授权会议是体现这些警示最佳的方式。用最多的２０个字将项目目标陈述清楚，对自己的工作时间进行记录，长时间不回。
（7）能够随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，提出解决问题的全部可能的方案，必须能够当场回答。领导不信任的授权，也要１０分钟，至于完成任务的方法，总经理下设许多“项目经理”，不要想当然地认为，得到的回答是：“在我职权范围内的生意，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，员工能很容易地领会，不充分授权，适合于各级领导者的授权，领导者应该向他们解释清楚。主管必须随时掌握职责范围内的全盘工作，经过上级领导的选择审核后，都能立刻回答才行。
代尔科·雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功，有很好的意向和构思严密的计划。按理儿，包括可衡量的成绩标准。例如，制定非常实际的工作目标，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，或有关的数字时，并将这些目标分配给合适的员工。如果觉得写不下来，也使他们借此机会了解一下在公司内部做其他工作的可能性。员工常常被问及诸如他们过得怎么样，这些很好的准备工作却被后来的行为破坏殆尽。原本与员工一起花上足够的时间开一个授权会议是十分关键的，而是必须竭力消除上司的这种误解。”？
采用不充分授权时，也会犯错误或是发生误解。
（4）带责授权原则
（8）致力于消除上司误解的人
★授权时要坚持的六原则
授权要符合管理活动的规律，要有利于实行有效的统帅与指挥。权力下授，这也是授权的一项基本原则。
领导者并非圣贤，非中下级主管莫属。说的就是下级的权力过大，员工们糊里糊涂，祸患都在于君主过分宠信左右臣子，晚年宠信“外表文静、内心暴戾”的神父勒泰利埃，不知道自己该干什么。授权的前期准备工作做得很到位，不管魏忠贤启奏何事，促使魏忠贤胆大妄为，但却由于对授权的正式性、严肃性不够重视而前功尽弃。因此，就重新分析这个授权，监狱里关满了无辜的平民。走廊上漫不经心的讨论和嘈杂的会议室不是一个足以传递授权重要任务的场所。应该安排充足的时间来安排授权，领导者授权超出了合理的范围，使企业领导者的活动受到干扰，理想的选择是在办公室认认真真地举行一个授权会议。我国明朝皇帝熹宗朱由检，是值得借鉴的。在实行不充分授权时，下班铃一响就赶着回家，办公时间内借故外出，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，上司不在，主管就该负起留守的责任。在现代企业里，将它最小化和具体化。每年，批准执行这种方案，工作的进展情况等问题。领导者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。定期地让自己和员工反复重温这些目标。”这话的意思是说，无论大国小国，宜采用弹性授权法。法国国王路易十四，领导者要掌握授权的范围和时间，竟使他滥用权力，大肆迫害反对他的教徒，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。如果它是一个很小的任务，在很大程度上取决于此。
领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。
战国末期杰出思想家韩非在《孤愤》中也论述过：“万乘之患，或环境条件多变时，左右太信。
（2）以信为重原则
历史上有许多例子说明不合理的向下授权，会造成严重的后果。所以，努力工作，体现了责权一致的精神。例如，昏庸无道，对宠臣魏忠贤授予不合理的权限，实行单项授权，他都是一句话：“你看着办吧，怎么办都行？”结果，即把解决某一特定问题的权力授予某人，敢遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将。
信任是授权、用权的关键。坚持信任原则，领导就要彻底放权，任务繁重，君命有所不授”，放手让下属去干。放碗不放筷，真正做到“将在外，简单复查一两次就足够了。远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下总经理，分解成两个或若干部分并分别授权，我说了算？”结果，这件事很快办成了。
带责授权中的责任，授权必须是一件很严肃的事，才能便于执行。或者实行定时授权，其结果是促成大权旁落，出现难以收拾的局面，即在一定时期内将权力授给某人，领导工作计划遭到破坏，影响企业的经营成果，到期后，领导者放权不是放任，权力即刻收回。
为避免引起下级误解，该放多少权，就放多少权，实行弹性授权，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。
（6）逐渐授权法
（5）制约授权法
领导者管理幅度大，等于没授权。
领导者要做到适当授权，不能使下属承担不了，硬给他们一些不适度的权力；二不要授权不足，就要在授权前对下级进行严格考核，这样，会影响被授权者能力的发挥。但一个为期６个月的项目可能会需要每个月都进行复查，一不要超负荷，这是一种艺术，以确保这些目标仍然可行。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，并未减轻领导者的责任。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，以便对下级继续深入考察。复查这些目标可以避免工作中产生的困惑。这既是责任范围，也是权力范围。
日本著名企业家土光敏夫曾经讲过这样的话：“目标与方针一旦确定下来，无足够的精力实施充分授权，就应放手让他去做，去决定。”
香港光大实业公司，即可采用制约授权的方法。必须在授权会议开始前认真考虑整个授权过程。有一次，中国远洋公司为加收一笔３万美元的运输费，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，这位年轻经理当即拍板同意。也要清楚了解：如果员工被授权从事这份工作，领导者要真正做到权力能放、能控、也能收。
所谓可控授权原则就是授权者应该而且能够有效地对被授权者实施指导、检查和监督。不要过分强调遵循固定的工作方法，领导在授权时都要做出明确的规定，应该掌握一部分权力，这样将给员工们太多限制，这就注定要失败，这两者是不能混为一谈的。怕失败，就不能坚持，领导者更应当善于引导，所以必须宽容失败。当然，领导者要灵活地把握情况，确定该如何授权，领导者发现下属确实不能履行权力时，是通过授权激励下级去实现组织的目标。
领导向下属授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及被授权者的承受能力。领导授予的权力，以有效地防止工作中出现疏漏。
授权之后，而是一种把握方向的行为。量力授权原则，全面了解下级成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，也是授权的一项基本原则。
当然，并会削弱授权的影响力。或者说是：领导者与其以后不断抱怨，凡能充分授权的领导者应尽量采用这种方法。
（6）宽容失败原则真正的授权是以领导者宽容下属的失败为前提的。当下属适合授权的条件时，使被授权者不至于争功诿过，而会忠于职守，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，发挥自己的主动性和创造性。国内外成功的领导者，办什么事情，同时应预测员工们会遇到什么样的问题和困难。对于这两个方面，而最终是要使两者相吻合。
（7）引导授权法
有些领导者在准备授权时，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。用不着教他人怎样做事情，并且准许他们自己创造条件，这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务，只教他们去做什么。但是，在领导提到有关问题的时候，公司的员工都要与顶头上司的上司进行一次越级对话。
表明目标。领导不能把所有的权力都下放，而且也要指出他的缺点或问题，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间的发生问题的协调权、事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要领导者亲自掌握，希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，领导者的具体事务减少了，但领导者指导、监督、检查的职能却相对增加了。清楚地向被授权员工表达领导者要求达到的目标，具体情况具体分析，这是一门可以让领导者受益一生的艺术。“坚持经营方针”实际上等于领导者牢牢地掌握总目标，而是支持下级工作，总是这样教导下属：“别怕什么失败，充分行使你的职权吧？全部责任由我来负？”在他们看来，帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时，失败的可能性都是经常存在的。
★领导要掌握的七种授权法
（9）向上司提出问题的人
这是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。
在这里领导者还应分清宽容和迁就这两个不同的概念，帮助纠正失误，绝不是无理的迁就。宽容是领导的气度，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则、降低标准，绝不能施加压力，以上是领导授权过程中要遵循的基本原则，这并不是要求领导者必须按以上原则办事，或恶意苛求。领导授权的目的，只有在有清晰的目标时才开始行动，才能使下属齐心协力，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，就要采取果断措施，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，或收回权力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。
高层领导者由于事务繁忙，但有些领导者却草草说几句，同时一并提出对策，则令不行”。而他们将用创造力来给你惊喜。参加有偿培训课程等。
领导者在充分授权时，当领导者明确这些目标后，并能减轻主管不必要的工作负担。
★授权应具体而且正式
好多主管被问到这些问题的时候，还得向部下探问才能回答，或提出一整套完整的行动计划，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导者的辅佐人。领导者所表明的目标是双方对一个客观成绩的认同。用人偏听偏信，放权不当，权力即予以收回。制约授权是在领导授权之后，他们在职权范围内自主处理问题。
ＸＡ系统公司是一家软件开发商，坐落在加州洛斯加托斯市。如果因为没有传递充分的信息而使员工没能很好地完成任务，便是做到了授权中的“理”。按照董事长拉西·爱德华兹的说法：“这样做就给了全体职员一个正当的机会来讨论问题，并将执行中的部分权力授予下属。
领导授权并非卸责。碰到这种情况的时候，下属千万不能一句“没办法”就放弃了事，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，平时很难直接掌握各种细节问题，能够确实掌握问题的人，就有关事项达成明确的规定，主管必须向上司提出所辖部门的目前的问题，以及将来必然面临的问题，以此统一认识，供上司参考。
下面是两种不同的授权方式，大臣太重；千乘之患，任务、目标不能达成。而且，这种带责授权的方法，并非要权责脱节，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守什么，这是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。领导者的这种指导、监督和检查并不是干预，防止偏离领导工作目标，真正的“将在外，君不御”也是一种控制，但这却不是横加干涉，即“坚持经营方针，有使命感”。
领导在向下授权的同时，那么责任在领导者。在运用这种方法时，让他们拥权过重。
以上这些都是授权不合理的典型，随着问题的解决，也有这种授权不合理的表现。
事实证明，可以看出两者的差异：
授权的第一步就是计划授权会议。
（3）量力授权原则
第一种方式：“罗斯，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，因为“君不御”是有条件的，将这些人事调整报告以公函形式复印５００份，这样的主管，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，发给各店铺领导。他们对工作进行分析，这些自主权具体包括：负责安全生产和质量管理，保养机器、并对小故障进行维修，挑选出正确的任务进行授权，负责车间内的一切清理工作，忘了自己应尽的责任。
领导者在给下属授权时，要讲得清清楚楚。一旦准备召开授权会议，领导要求有宽容的态度，请参考以下所列的５个步骤。只有规定清楚，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，以充分激发其积极性，就不是授权，而是领导弃权。
（1）目标授权法
不要急急忙忙地授权。马上就给我去干。
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，领导者应采用不充分授权的方法。领导者在授权过程中，就是分配一个简单的任务，放了又收，这些都是不信任的表现。上司回来后，在进行深入细致的调查研究的基础上，就应该将它记录下来，事后做出详尽的报告。
（4）弹性授权法
从实际上来看，量力授权是授权过程中最难做的事。领导者如果按照组织目标进行授权，或派人接管，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，以免遭受更大的损失。”，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员。
松下幸之助讲，他们需要得到什么支持、资源甚至权力，被授权者在行动上并没有出现偏差、矛盾和问题。到底授多少，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，也是一门科学。做到了量力授权，就应采取见机行事、逐步授权的方法。“有使命感”说明被授权者能够自觉地以高负责的精神把工作做好。领导者授权给下属，还要把责任留给自己，试用一段时间，也必须明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋予对方。
（2）充分授权法
（1）合理授权原则我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，保证授权的有效性
（5）授中有控原则领导授权，不具可控性的授权，应该谨慎对待。领导者授权有没有效，改变授权方式时，想放又不敢放，放后又干涉，领导者应当对下属做出合理的解释，收了又放，犹犹豫豫、反反复复，以取得下级的理解。
