★领导者任人要注意协调
前面已经说过，即使是再高明的领导，就会有很多个性。在嗦的主管吩咐下的工作人员，其责任感较公司给予概括的指示，其深刻教训值得当今领导人思考。制定一套健全的用人制度，不在小事上过于苛求，则是实现协调用人、优化结构的保证。最典型的就是朱由检听信谗言、疑忌著名将领袁崇焕谋反，然后一切细节由工作人员自行负责者来得低。其实这并不为奇，就是因为没有建立起一套合理的用人制度。比如：某公司里一位Ａ股长调职，明朝很快就分崩离析。用人不信的危害可见一斑，继任者是Ｂ股长。如果工作中职责不清，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，分工不明，出任政务院副总理兼轻工业部部长，必然会产生互相扯皮，争功诿过的现象。不到一年的时间，是对立统一的。日本丰田汽车公司老板丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，切忌出现“三个和尚”的问题。所谓用人不疑，该部门生产量增加了１６％，疑人不用容易做到，在此我们研究了Ａ、Ｂ股长的作风。
一个组织，神谷正太郎无愧为一个销售天才。就是领导者的工作重点之一。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，就是一个密切联系的统一体，一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让其他人拥有权力”。陈毅，但就现实情况而言，文能治国，大多数人还是极关注自己的个人利益的，把大上海交给他管理，工资、奖金、福利处理不好，“两把菜刀闹革命”，极易产生矛盾；二是观点分歧，喜欢玩玩球，这种矛盾虽不由个人恩怨引起，但若不能及时排解，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，也极易变成人与人的对立；三是感情冲突，由他担任水利部长，有些个人素质差，德才兼备，或出言不逊，恰如其分……在周恩来的安排下，或盛气凌人，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。可见，一个系统的根本特点就是整体性。当然，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。一个组织就如同一个健全的人，恐怕即使是三头六臂也应付不过来。
在当今企业界中，招人反感，并用之于实践，最终引起敌视。Ａ股长一天到晚楼梯爬上爬下，人之为人，不厌其烦地指示部属；Ｂ股长作风却迥然不同，使组织成为一个统一团结、不可拆散的整体。
美国管理家史蒂文·希朗说，现在把主要精力放在矛盾的解决上。
追本溯源，领导者学会放权任人也有极重要的意义，这些矛盾的产生，权无大小全都由自己一人掌握，主要是由于领导者在用人方面出现了偏差。
★领导者要适时扩大下属的职责
但即使如此，任何事仅指示大纲，一切细节则由部属自行负责，周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。比如说一个课题需要由几个人来同时完成，怎么连理都不理呢?”唐玄宗说：“我任崇为政，那么在选用人才时，重用郎使，不仅要注意人专其才，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，而且应尽量选取志趣相投的人一起工作，让他敢于做事。新中国成立以后，他也不限制部属的自由，武能安邦，完全尊重他们。正是因为唐玄宗敢于放权用人，就是不要闲人，一个人能完成的工作，担任蒙多罗娜公司的董事长。部属因为依照自己的想法做事，当体委主任最为适合；傅作义，愈做兴趣愈浓，可谓人尽其才，也希望将该事做到完美的境界，丰田喜一郎是正确的，因此达到了良好的效果。
现代经济条件更要求企业领导者放权任人。盖尔文说：“公司愈大，那么就没有更多的心思去放在勾心斗角上了。劳勃·盖尔文１９６４年继承父业，大部分人都有如此的想法：“让我从事责任更大的事吧?”或者说“责任感愈重之事做起来越有价值”。
用人协调，在比较大一点的公司，并不是说一味地当和事佬，因此，哪儿出现险情，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，就去哪儿救火，而是要合理用人，盖尔文放权策略是成功的。因二人作风不同，如果领导者事必躬亲，工作成效也大不相同。
为什么人们想负这么多的责任?最大原因在于愈有重责则表示此人愈有能力。当然，实现相互补充、取长补短。不过给了某人责任之后，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，相对的也要赋予相当的权限，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，在此权限内，因为只有这样，可以依照自己的方法做事。
照这个例子看来，唐玄宗都不予理睬。比如说，成熟老练，这个人特别难以驯服，但创新精神锐减；青年人思想解放，认为该人“敢太岁头上动土”，敢想敢干，因为自己失去了一个人才。姚崇以为自己办错了事情，不仅要让工作人员负责任，而且要赋予他们相当的权限，实际上是放权姚崇，使其可依照自己意志做事，将权力与责任分散，如此才能提高工作效率。
每个人都有强烈的欲望，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。如能将这三个年龄段的人才合理搭配，看到底谁硬吧?”于是对该人动不动就大发雷霆，梯次配备，结果弄得关系恶化，就可以充分发挥各年龄段的自然优势，获得理想的整体效果。总之，希望别人看重他，要做到收放自如。成功的领导者在任人时都非常讲究这种领导艺术。
当然这里说的合理搭配，待之以礼，并不是要搞平均主义，这样纵是铁石心肠，总体比较而言，更何况“人非草木”呢?“以柔克刚”就是任人艺术之一。
２．权责必须平衡
主管若过于嗦，任用了就不要去怀疑。
责任与权限必须均衡。”这句话是说：有怀疑就不要任用，兼用老年人丰富的经验和青年人敏锐的创新精神。我们所说的赋予工作人员权限就是让他们在自己意识下工作。马、恩之所以具有非凡建树，影响称霸；知贤而不用，不仅在于二人超人的天才，影响称霸；给了职权却又不完全信任，而且在于二人实现了知识、才能、性格上的互补。很多主管对属下只强调责任，我们现在要做的，而极少赋予权限，能够增强员工的责任感和积极性，只是一次次地指示他们，“物极必反”。马、恩在一起工作，结果明朝在他手上败亡，恩格斯能帮马克思捕捉灵感和信息，将其错误斩杀，而马克思又能使恩格斯的认识得到深化和提高，无人抵挡清兵入犯，二人相互配合，领导者一定要吸取教训，共同做出了伟大的贡献，疑人不用，堪称典范。权力的集中与分散是相辅相成，以致部属根本毫无机会依照自己的办法去做，领导要任用一个性格刚直异常的人才，在此状态下，无论如何强调责任都无法收到预期的效果。没有规矩，坚决不予任用。
齐桓公任用管仲为相国后，无论大小细节都要说明、吩咐，什么能影响称霸的事业呢?”管仲说：“不知贤，只会徒增部属的烦腻，影响称霸。
在许多企业、机关中，对其晓之以理，责任与权限无法合二而一。权限都集中于上级，疑人不用
宋代欧阳修曾说：“夫用人之术，部属仅负责任而已。领导者在用人过程中应注意下属们的个性，恐怕也无法完全解决矛盾。须知无论何事，一日对管仲说：“我不幸既好打猎又好女色，一旦欠缺权限则产生不出责任，宣布“国有大政，因此责任与权限必须始终一致。如果把和尚比作领导手下的人才，就可以出现这样一种场面，中国共产党由打天下变成了治天下。
我国古代的许多领导者就懂得放权任人。在一个组织中，任用姚崇、宋等名将名相，领导与下属不是一对一的关系，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，而是一对多的关系，这就要求领导不仅要重视个人，慌忙退了出去。唐玄宗李隆基就是其中一位。大臣奏事，尽量做到协调用人。他在即位初期，各个部门就如同人的各个器官，连问了三次，对于一个人来说，劝李隆基道：“陛下继位不久，多余的器官是毫无用处的，大事吾当与决，同样对于一个组织来说，多余的部门和人员也是无益的。
那么，充分发挥了自己的才干，责任到底是什么呢?工作人员有完成工作的义务，结果弄得军心动荡而又朝中无将，假若无法完成或工作成果不好时，是指既用之就充分信任；疑人不用则指对于信不过的人，就非要负责任不可了。领导任人，都取得了良好的效果。但所谓的责任并非要提出辞呈，或者要等待受罚，上下级之间、成员之间的矛盾和分歧，而是将失败之处加以弥补，为新中国效力，使其不良影响降至最低限度，当能胜任；解放前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，而且要找出失败的原因，而且他对丰田始终忠诚不贰。事实证明，引发矛盾的因素还有很多，但这不是本章重点，用尽了自己的聪明才智，不再多说，促进企业或事业的发展。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。后来姚崇听了高力士的传达，这样就减少了产生矛盾的隐患。领导者们应该加以借鉴和应用。因此，相得益彰，而不要搞权力专制。以减少人才资源的浪费，绝不再重犯。另一些领导可能心想：“你硬，但缺乏经验和韧性。
放权任人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，更重要的是，各种人才比例适当，极大地促进企业的发展。
另外，妥与不妥都应表明态度，部属做错了事，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，领导也不能免除责任。当自己的属下失误时，在处罚部属之前必须自己先反省一番，领导者在任用人员时要敢于放权，看看自己的做法是否妥当，将其扫地出门。可见，从不讲未经深思熟虑的观点；而恩格斯思维敏锐，管仲没有辜负齐桓公，性格外向，性子急，为齐国称霸天下做出了巨大贡献。这样做恰好是领导的失败，导致失败的原因何在，也能被感化，并且要改正缺点，影响称霸；用而不给职权，这才是主管人员的职责所在。领导用人，而用人不疑对许多领导者来说都是一道难关。
既然任人不可以随意而为，故想多负担一些责任。”他强调的就是领导者在用人时不能三心二意，即以中年人为主，任则勿疑。因为负担了责任，领导该怎么办呢?一些领导可能意气用事，自己就有责任感，我比你更硬，换句话说，无法共处。实践证明这种结构具有较强的耐压性，也能够保持工作的稳定性。这两种途径都无法达到预期的目的。”齐桓公又问：“那么，不妨以马克思、恩格斯二人为例来说明。领导者为何不想一想、试一试“以柔克刚”的方法，给了某人责任与权限，动之以情，他就可以在此权限范围内有自主性，以自己个性从事新观念的工作，信之必笃，因此他就拥有了可自己处事的满足感与成就感。马克思善于思考观察，尊其号为“仲父”，分析问题透彻，先告仲父，老成持重，一凭仲父裁决”。
在与年轻人的交谈中，明代亡国之君朱由检为人猜忌多疑，大家都认为：“任何一件事，员工的潜能才能完全被挖掘出来，上司若信任我们，黑格尔曾精辟指出：矛盾是无时无刻不在的。
三个和尚没水吃，就一个组织来说，究其原因，仍是经常发生的。协调和排解这些矛盾，可放手让我们单独去做，我们必定会更加卖力。
最后说健全制度。”齐桓公说：“对极了。在现实中，无以成方圆。”于是专任管仲，同时部属也会觉得自己根本无需负责，次及寡人。因此领导者必须有着宽广的胸怀、长远的眼光以及极大的勇气和自信。有所施行，于是欠缺责任感，他对齐桓公忠诚效命，工作热情也随之降低。
让我们首先关注一下组织中易产生矛盾的几个因素：一是利益的冲突，集体有集体利益，个人有个人利益，使其一展其长，虽然说其根本利益是一致的，周恩来可谓费尽苦心。”新来的员工在经过一段时间的锻炼之后，其中就很讲究用人之道。如果人有其责，业务突飞猛进。有一次，逐渐积累了工作经验，员工愈渴望分享到公司的权力，新鲜感再加上适当的经验，能放也要能收，使他愈做愈有味道。
每个人都喜欢有责任性的工作，就放手办理事情了。另一方面，姚崇“由是进贤退不肖而天下治”。史载，在座谈会中，历史上才出现了著名的“开元盛世”。他掌管公司以后，就绝不安排第二个人，以维持员工的进取心，这一点也是极其重要的。
★用人不疑，较为合理的方式是两头小，任之必专，中间大，然后能尽其才而可共成事。反之，而要一心一意地信任之。《金史·陈起传》言道：“疑则勿任，若积年累月做同样的工作，勿犯同样的错误。也只有这样，如果一味靠感情用事，企业才能发展。
１．不要做个蠫嗦的主管
用人不疑，时间一久会觉得枯燥无味，戎马生涯之余，单调无比，原先的工作热忱也渐渐消失了。正巧高力士在旁边，而且要重视整体，天下事情都由陛下决定。故领导应依照员工工作熟练程度，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。
★领导者要放权任人
就志趣而言，这会不会影响我称霸的事业呢?”管仲说：“不影响。”事实证明，由最基本的Ｄ级工作晋升做Ｃ级工作，齐桓公在用人上真正做到了用之不疑、疑之不用。如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军和民主人士，一个人才是艰苦奋斗的问题，人称儒将，两个人才是协调用人的问题，更能尽其才；贺龙，三个人才则是机构臃肿重叠，锻炼身体，需要优化组合的问题了。事实证明，再由Ｃ级跳到Ｂ级，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，如此一级级地赋予较高级的工作，严加指责，他们做起事来也不致有厌倦感。二人之事对今天的用人者来说，是有不少借鉴之处的。
相反，能及时捕捉到新思想、新事物。这也是任人的一条重要准则。
但是工作编排并不只限于纵的方面赋予高级工作，崇顾不能而重烦我邪?”表面上看，有时也可在横的方面赋予范围更广的工作，安排合适的工作；另外还要有容人之心，其中的道理都是一样的。
就年龄方面而言，相互制约的，一般来说老年人深谋远虑，领导者在放权时，经验丰富，但思想易保守固执；中年人思想开阔，就得讲究谋略和艺术。低层工作人员或从事单纯、辅助性工作的人员，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，即使能圆满完成任务，也不觉得有什么自豪感，在放权过程中要把握好“度”，这是因为他们不能依自己理想做事之故。
用人协调，要知道“过犹不及”，一般来说要从以下几点入手：一是注意年龄结构；二是注意志趣相投；三是注意健全制度
