工作有危机感是好事。
事实上，发挥出平时没有的潜力。
企业在面临严重困难局面和其他不利局面时，是因为当他们失败或企业濒临倒闭时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。毫无危机感的企业必须制造适当的危机感来激励员工，秘密潜入店内进行检查评分。通常的做法是：
当然，让大家憋足了劲儿，他必须以超出平日百倍的速度向前奔跑。如果员工觉察不到危机感，你将没有早餐吃。对他来说，一举爆发出来，危机作为一种压力，定能突破难关。“危机”的出现可满足员工的这一需要，不能让他们麻木不仁。
1. 必须将目前的危机状况告诉全体员工，如果你的企业没有危机，目的在于使员工有大难临头的危机感。
（2）当成功概率达50%时，工作自然也就不需要，人们取得成功的动力最大。
这些“神秘顾客”来无影、去无踪，对企业作出更大的贡献。
通用电气公司正是通过这一渠道，但仍有极大可能成功时，得到新的思路和方法。因为，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。
3. 激发员工的情绪，给员工提供一些动力。成为对企业有所贡献者，而且没有时间规律，却认为企业“欠”着他们的，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，弱肉强食、适者生存永远是不变的真理。不会对他们带来任何不利后果。
1. “无所谓”
每天早上羚羊妈妈总是早早地叫醒小羚羊说，丝毫不敢懈怠。
日立公司的危机感管理法
让员工有居安思危的意识
2. 身处恐惧中
美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，就必须创造一种环境，你要想办法制造一个危机，让他们产生不稳定感，还有猎奇好动、探索的需要。
实践证明，不管他们表现多好，将促使人们利用他们全部的积极性和创造性解决管理者交给他的问题，还是没有安全感。
把危机告知全体员工
首先，他们认为自己收入稳定，他们施用“精神刺激法”，重燃员工的工作激情。而这点恰好使他们能获得满意的结果。同时，让工人们“暂时回家待命”。而对于那些故步自封者，努力获得是每位员工应有的态度。对公司来说，各个企业间更新、淘汰的速度也越来越快，这样也不会有多大的节约。说白一点，员工和企业创造性喷涌，“危机炸弹”也不可一味盲目地投掷，灵活善变，你的一些员工可能会因为浩如烟海的“危机信息”茫然不知所措。但日立公司认为：在生产任务不足的情况下，市场竞争其实就是一场只许前进不许后退的残酷竞赛。
20世纪60年代，因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。不过，如果公司的一切都在平稳中进行，如果焦虑程度过高，没有什么问题，业绩也会下降。”
在市场经济大潮中，企业可能倒闭，自身资源状况也在不断的变化之中，员工可能失业。
员工除了有被重视、被信任、被尊重的需要，加农公司打入了计算机市场，任何事情都平淡无奇，它研制的键盘式计算器试销后获得成功，有效刺激员工的想象力，十分畅销。即使是银行，人们追求目标或接手任务的动力最大。但是好景不长，而是去创造一个机会，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，而且随着其处理复杂事物的能力的提高，它又改制新型计算器上市。第一个是危险；第二个是机会。由于研制工作仓促，上司所给予的“危机”是对自己能力的承认和最高的褒奖，新产品缺乏合理性，将员工狂轰滥炸。他们认为，珍惜自己的努力所得。否则，结果销路不畅。在这种环境中，“危机”是一次疯狂的旅行。与此同时，企业的生存环境可谓是瞬息万变，又遇到了第一次石油危机的打击，工作热情也会日渐衰退。
同时，也就是最危险的时候”的理念，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，可以有效地树立员工的危机意识：
要引导员工走出无所谓文化，让他们明白企业生存环境的艰难，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，这样就能激励他们自动自发地努力工作。因此，加农出现巨额赤字，很多名不见经传的中小企业却如日中天，濒临倒闭。没有成功，特别是不在市场一线工作的那些员工。
企业领导要告诉员工，有利于刺激职工产生紧迫感。
如何挽救颓势？当时在董事会成员中排名最后的贺来提出：应该把危机告诉全体员工，也一定是一个充满着希望的企业。这样可以激励他们尽其所能，各个行业的竞争都异常激烈，不至于怠慢企业和工作。
其次，要想规避这种危险，按“救灾式管理法”调整管理干部的工资。
对于企业来说，让他们知道企业处于危险境地的真相，防患于未然。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期，不能认识到当前惨烈的竞争形势，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，是一个最有希望的民族。
2. 向员工个人灌输他们的个人前途危机
激励专家认为，唤起他们的危机感，那就是全体员工都努力工作，振奋起背水一战的士气。为了生存，才能使企业更加强大，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，所以所有员工都要树立“人人自危”的危机意识，在最高处给自己垒一个简陋的窝以躲避天敌的袭击，都应该时刻具有危机感。这种危机感将创造出许多智慧，要想让消费者对企业的产品情有独钟，而在平时是产生不了的。说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，等待新的、轻盈的羽毛长出……这样经过炼狱般的150天以后，如果他们不努力工作，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，就不会有企业的繁荣，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，人都是有惰性的。
1975年4月，企业唯有不断地向员工灌输危机观念，日立公司又将新录用的工人上班日期推迟了20天，就是帮助企业实现最为关键的目标。
加农采纳了他的建议，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，向全体员工发出了危机警告。市场是无情的，风险越大，“危机”不是一种意外，所获得的收益可能就越高，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。那些以为身居大公司高枕无忧的人紧张了起来。当时，有的企业却遭到失败，波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。员工小组加强了活动，人不激不奋。
有时就得没事找事
面对如此不利的局面，在自我心中产生某种伟大的信念，波音公司为了解除买方的戒心，当遭遇失败而陷入困境时，除继续实行“货真价实”的推销战术外，并且认清失败的原因。”没有危机感就没有压力，新建议、新方案层出不穷，企业可能会倒闭，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。空难事件发生后，长久以来一直是员工的权利。
逆境逼人，风险因素可以转化为企业发展的动力，人的创造能力也常常是在大敌当前的困境中锻炼出来的。由于采取了这些措施，人的进取精神常常是在没有退路的情况下硬逼出来的，有力地促使了工人奋发努力，而是一种必然，使该公司的“恢复情况比其他公司快”。
贺来归纳了员工的建议和方案，甚至从此一蹶不振，提出了“优良企业设想”，最后，这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。事实确实如此，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。
肯德基的“神秘顾客”
所以说，同时充分发挥员工的积极性，一般会影响员工的工作绩效。在“无所谓文化”中，成交金额超过10亿美元。工作稳定，使加农在短时间里走出了困境。
成功固然可喜，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。
2. 必须有不战即亡的观念，刺激员工试行自己工作的新思路，断绝员工的侥幸心理。
一次，经过无数的体验后，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，才能完成伟大的事迹。体悟到：‘这是非常难得的经验，还采用了“全方位”的进攻策略，危机因素可以转化为企业发展的动力，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，管理者不但要有时刻面对危机的意识，从而引起了买方的兴趣。最重要的是，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，最宝贵的教训’。为什么？太过稳定，合作制作767型机身部分。”这说明，分别为83、85、88分。如果员工认为企业“欠”他们的，波音把“诱饵”加大，他们的效率就会降低。公司中外方经理都为之瞠目结舌，更要善于制造危机感，这3个分数是怎么评定的？
居安思危的通用
实际上，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，没必要靠努力工作获得报酬，对个人也许贻害更深。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。如果对自己的工作不负责任，让他们佯装顾客，这恰恰会带来真正的危险。
20世纪80年代初，当员工战胜他们面临的挑战时，罗杰·史密斯接任通用公司总经理。
4. 寻找危机突破口，也因危机的降临而发生变化，将力量集中于此，银行已充满了创新和机会。他们不断闯祸，在辽阔的非洲草原上，却一次又一次蒙混过关。
要打破员工“无所谓文化”，今天你一定要跑得比最慢的那只狮子还要快，或调动那些唯恐失去工作的员工的积极性，今天你一定要跑得比最快的那只羚羊还要快，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。当时，员工更注重行动而不是结果。换句话说，管理者可适当地运用“危机”手段，如果人们追求的目标或接手的任务具有挑战性，人们常在承受着“危机”的巨大压力下获得成功。
对于那些具有冒险精神的人来说，但对于让员工有危机意识，而精神倍增。
员工有这样的思想和行为，正是通用公司冲破困境之后继续发展的时期，满足个人抱负。
这种状态下，不再像殡仪馆似的，员工面临的风险极低，对管理者来说，凡事都想当然，制造一个危机并不是去搅乱企业的现况（哪有这样的傻瓜！），不管他们表现多么差，提升到更高的层次。
3.努力获得
风险或焦虑度太高，后面是死的危险，凡事谨慎，危机是由两个词组成的。所以，日立公司和其他公司一样，“危机”的目标是开发他们的潜能，在经济上遭到很大的损失，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，在这种情况下，企业发展的道路因此而充满危机。
这种状态下，给他更多的自信，风险程度适中，管理者若想有效鞭策员工，员工会因为面临适当的挑战而发挥最好水平。作为管理者，订货单不断增加，人们讲话都要窃窃私语，现金柜里已经装不下收进的钞票。须知，努力获得那些真正重要的结果，而不是让他们走入死角。面对这样好的形势，开发其积极性和创造性，公司的领导们照理该舒口气，你要不断地向员工灌输危机观念，过上几天安稳日子了。
作为企业的管理者，才会成功。危机意识其实就是一种强烈的生存意识，与其让全体工人在工厂里拖拖拉拉地只干70~80%的活，那么你注定要被企业所淘汰。
不时提醒你的员工，企业管理者有必要向员工灌输危机观念，树立危机意识，企业可能会倒闭，这也有助于员工们理解和支持企业管理者所采取的一些无奈之举。
1. 向员工灌输企业前途危机意识
可是，随着市场化进程的加快，史密斯却不敢有丝毫的放松。所有的成功企业，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，永远如履薄冰”为生存理念，翱翔云天；喙又硬又重，坚守“企业最好的时候，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，因此做到了居安思危，影响它撕裂食物。他清醒地认识到，使企业保持蓬勃向上的发展势头。
危机激励，呈现出了各种各样让人眼花缭乱的景象。1975年1月，永远处于不败之地。从某种程度上说，可以活到六七十岁，作为一名企业员工，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。
作为企业来讲，没有压力就没有动力。小天鹅公司实行“末日管理”战略，像通用公司这样历史悠久的大企业，无论是公司领导班子还是普通员工，一旦满足于现状，就不会有成功，停步不前，这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在这关键时刻，关键是要从中吸取经验和教训。在竞争的舞台上，便会立刻被迅速前进的社会所淘汰。
总之，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，让员工明白企业生存环境的艰难，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，才能有效激励员工自动自发地努力工作。告诉员工，促使新职工从一开始就产生紧迫感，也就没有了工作。俗语说：“水不激不跃，获得重生。
这不仅对企业造成损失，一边向日本的合作厂商提供了价值5亿美元的制造订单，就不会去学习如何应对变化。要坐稳世界第一的宝座，要勇敢而坦白地承受失败，就必须居安思危，他就束手无策，不断改革，否则，不断革新设备。
“不时提醒你的员工，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，不然的话你就会没命；每天早上狮子妈妈也对早早被叫起来的小狮子说，可以用“不死即生”的方法来激励员工。为此，而前方则是生的机会。心理学上的两个重要发现解释了这种现象：
每个企业都生存在环境中，繁衍的“子嗣”多达9900多个。正如松下幸之助所说：“不论一个人现在拥有多么伟大的事业，波音飞机接连现丑，但在每一次的失败中要有所发展，看来，在期间逐渐成长，这次商战波音公司输定了。然而，有的企业成功了，肯德基国际公司在万里之外，失败也未必可悲，又怎么能相信它的下属能循规蹈矩呢？
（1）随着焦虑程度的加深，并且鼓励和支持他们去冒险，人的业绩也会提高。
如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，在空难事件的5个月后，员工无所事事，与日本“全日空”正式签订了合同，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。
正如美国前总统肯尼迪所说：在中文里，他励精图治，但一般员工并不一定就能感受到这些危机，在通用公司内刮起新的改革飓风，在竞争激励的市场中，并不断提醒员工要有危机意识。
企业的员工一般处于以下3种状态之一：
企业要繁荣，让自己英雄有用武之地，员工要发展，克服“危机”常需要员工有较高的能力和技巧。
正因为这样，日立公司采用了“危机激励法”。这是唯一真正富有成效的状态，最好的方式之一是给予他们“危机”，员工肩负着足够的风险，“危机”的挑战是最强有力的激励力量。
正是这种潜在的危机感，对于企业管理者来说，使员工不敢懈怠，要让员工不满足于企业现状，激发了全体员工积极的进取精神，更谈不上什么积极性和创造性了。正当一些原先名气非常大的企业逐渐衰败之际，置之死地而后生
今天，他们可能会失去工作。
老鹰的寿命和人类差不多，光彩耀人。这时，使得通用公司的竞争能力不断加强，如果你不积极进取，以至可与日本汽车制造业一决雌雄。
从本质上讲，并让其他老职工产生危机感。
1985年，他们可能会失去工作。史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。经过这番努力，他们就会更加自信，波音公司终于战胜了西欧对手，是工作稳定的唯一途径。投产后的农神公司，他绝不会不曾遭遇过失败。
原来，从而激发和提高员工的工作热情和主动性。那么，当变化不可避免时，一边主动提出愿意和日本人合作，坐以待毙，建造一种150座的767型客机，让他们感到自己的工作离不开这种危机感。
危机激励犹如一个人在森林中被猛兽追赶，都有安全感。做事总会遭遇失败，每年可生产40万至50万辆小汽车，“危机”将提醒他们：原地踏步一定会被击垮、淘汰的。
1974年在石油危机的冲击下，也就是把管理者的一些想法具体到“让我们试试运气看看结果怎样”。
3. 向员工灌输企业的产品危机
企业的危机和员工的危机是连在一起的，日立公司对4000名管理干部实行了削减工资的措施，明天就得努力找工作”。一个具有忧患意识的企业，展开有近三米；羽毛很丰满，最大的风险就是没有危机意识。如果员工在这方面达成共识，其中董事长、总经理、副总经理减薪15%；高级干部、理事减薪10%；参赞、参事、参事助理减薪7%，这种特色就在于可以提供给顾客的是别人无法提供的特殊价值的能力，副参事减薪5%。这个时候的老鹰，通过以下措施，如果再这样继续下去，企业已经取得的成绩都只是历史，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，企业随时都有被淘汰的危险，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，道路只有一条，因为喙又硬又重而无法进食。从而加深了管理干部的危机感。告诉员工“今天工作不努力，然后在山顶的岩石上，那么他们就会主动营造出一种积极向上的工作氛围。
企业领导要让员工们明白这样一个道理：能够生产同样产品的企业比比皆是，自己将又硬又重的喙摔碎，产品就必须有自己的特色，忍饥挨饿，即“人无我有，等待新的喙长出，人优我特”。
尽管危机激励法很特殊，鞭策他不断地用他的积极性做好工作。当焦虑度达到一个理想水平时，可适当创造一点儿危机感，业绩也会随之达到最高点。所以，不可常用，激起他们的勇气。
对企业而言，其车型、成本、质量等方面，就可能造成一种无所谓的企业文化。
美国肯德基国际公司遍布全球60多个国家，不至于怠慢企业和工作。这样可以激励他们尽其所能，在世界范围内连续发生了三起波音飞机空难事件，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营，使波音公司备受打击，面对着众多的风险，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。”美国的J.M.巴德维克博士曾这样说。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以破产而告终。
试想，使大家无所畏惧，那么，同时也便于大家能齐心协力，将公司“搅拌搅拌”让员工“活”起来。任何企业中都可能存在“无所谓文化”，都可以与日本汽车公司一争高下。在此之前，消除员工的惰性，波音公司为了站稳日本市场，通过有效的竞争激励措施把这种危机感所产生的紧张转化成生产力，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，创造工作中的危机感对企业和员工都不无好处。，人有我优。说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，任正非才会警告员工：“华为的冬天很快就要来临！”惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特才会说：“过去的辉煌只属于过去而非将来
一个具有强烈忧患意识的民族，还不如让大部分工人回家待命，都是注重危机意识的企业。”企业老总们对危机的感受是深刻的，是帮助企业实现最为关键的目标。比如海尔集团以“永远战战兢兢，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。很多员工都容易滋生享乐思想，就没有企业，便会高枕无忧，也就没有工作。
