* 2001年，负离子洗发露闪亮登场，借助发廊里负离子直发的潮流，一举从传统洗发水概念中跳脱出来，掀起了负离子洗发的热潮；
* 2003年，水白晶护肤品惊艳上市，这一经典创意，将理想肌肤状态推向极致；同年防脱洗发水成功切割传统洗发水市场，成为年销过亿的又一单品；
* 2004年，90度挺好丰韵霜，以状态为述求切入点，掀起丰胸市场的又一场冲击波；
* 2006年，负离子“氧吧”细雨润物般渗入市场，让人耳目一新，消费欲望蠢蠢欲动。
一次性新鲜概念：啤儿茶爽
啤儿茶爽定位是酒还是饮料？啤儿茶爽是啤酒吗？从容器瓶的外观和液体的色泽来看，酷似，但它没有啤酒必须含有的酒精，而且掺入了绿茶。啤儿茶爽可以取代啤酒吗？显然对啤酒市场构不成威胁。啤儿茶爽是绿茶吗？它在绿茶里加入了啤酒所含有的麦芽，好像绿茶也不是啤儿茶爽的竞争品类。那啤儿茶爽可以取代茶饮料吗，由于其特殊的人群，决定了它也不能动摇茶饮料的地位。因为有啤酒味的茶毕竟不是所有人都喜欢，而纯正的绿茶饮料和红茶饮料，确能符合广大消费者的需求。
啤儿茶爽这种产品注定是一个短线概念产品，由于啤儿茶爽背后的娃哈哈有钱有势，那么这种成功态势对广大消费者是有很强影响力和诱惑力的，经过宏量主流媒体的拉动作用，有很多潜在热情的、猎奇的、闷骚的还有盲从的会与之发生初体验。这也许正是啤儿茶爽所看中的，全国那么多人，一人尝试一次就足够了，有效的一年度的投入产出，在精准的财物人员的预测下，是可以为企业带来可观收益回报，这就足够了，毕竟娃哈哈是专注开发饮料的企业，现有的硬件闲着也是闲着，有产量、有收益，本身就可以分担一定的经营成本，从这点考虑，一次性产品的啤儿茶爽当然可以大行其道。
真正有“质地”、经得起市场考验的概念产品应该具备好的功效和新鲜的理念，单纯靠炒作概念的产品就算在市场上能一时得势，也不可能长期得势，吸引人的概念产品不能单纯说在概念或者产品的实质，它应该是两个方面共同作用的结果。
爱普生“EPSON=PHOTO”
在IT市场上扫描仪是一种普通产品，这几年尽管价格越来越低，但多数厂商仍然承受着巨大的销售压力，而爱普生却一直占有较大的市场份额，它的一款中低档主流产品Perfection 2480 Photo甚至经常缺货。
它的热销，除了得益于极高的性价比，也是爱普生“EPSON=PHOTO”这一概念的成功。爱普生坚持这一概念，突显其主题“活的色彩”，倡导全新的消费理念，把影像终端直接建立到消费者的家庭，培育了市场和用户的忠实。如果没有“PHOTO（影像）”概念和其他影像品牌的支持（比如爱普生经常联合影像行业巨头尼康、科尼卡美能达、ADOBE共同进行市场宣传），爱普生的扫描仪、打印机与一般产品并没有什么区别。
关系定位法则
当产品没有明显差异，或竞争者的定位和公司产品有关时，关系定位法则非常有效。利用形象及感性广告手法，可以成功地为这种产品定位。
在零售业的例子中，美国威斯康辛州Madison市一家小规模银行Randall州立银行，就曾经采用这种关系定位法。这家银行并不大，所拥有的资源也很有限，但却试图以分行遍布各地及提供更多服务项目，和大规模金融机构竞争。
于是这家小规模银行，与人们对所处城市历史引以为豪的心情建立一种关系定位，1970年初期定位为“社会古迹的守护者”，此一主题在1976年和建国200年一样永垂不朽。该银行的标志也经过修改，以特别强调这种定位。该银行原来了无生气的墙壁，也装上当地巨幅的历史照片。配合这些改变，制作歌颂该城市历史的一系列电视广告，并阐发了“关心Madison，也关怀Randall州立银行”的主题，结果是几近魔术般的大获成功。
此一新定位执行的第一年，原本年年衰退的存款，开始呈现大幅成长。值得一提的是，此一存款金额以及占有率的成长，并没有投入太多经费。
使用者定位法则
找出产品的正确核心的使用者/购买者，会使定位在目标市场上显得更突出，在此目标组群中，特别塑造一种形象。曾经卖得很火的“他加她”饮品，细分使用者性别定位，巧妙的把饮料拟人化，分出男女就创造了热销，把握了人类感性细胞的丰富。
如美国汉堡王连锁店将其重度消费群体描述为：30岁以下的单身男子，工薪阶层，喜欢喧闹的音乐，不怎么读书看报，爱跟朋友闲逛。其重要意义体现在，核心顾客的数量虽然仅占全部客户的1/5，但消费量却占所有惠顾者的60%。
一家公司专门销售热水器给公司行号冲泡即溶咖啡，以取代需要酿煮的咖啡。在此例中，针对目标顾客群，直接将产品定位为：“在办公室中泡咖啡的人，向烦人的酿煮咖啡说再见吧！”向在办公室负责准备咖啡者的个人名单(或职称)，直接在信函上以“办公室咖啡准备者”称呼，此时的定位，则直接针对使用者及办公室行政人员二者。
米勒啤酒的重度使用者定位
在20世纪60年代末，米勒啤酒公司在美国啤酒业排名第八，市场份额仅为8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。
他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。
通过聚类分析发现，重度饮用者有着以下共同特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在这类重度使用者身上。
首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年青人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。
结果，“海雷夫”的细分定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。
分类定位法则
这是非常普遍的一种定位法。产品的生产并不是要和某一事实上竞争者竞争，而是要和同类产品互相竞争。当产品在市场上是属于新产品时，此法特别有效--不论是开发新市场，或为既有产品进行市场深耕。比如蓝月亮在洗手液这个细分品类占据了优势地位。
淡啤酒和一般高热量啤酒之竞争，就是这种定位的典型例子，此法塑造了一种全新的淡啤酒，不愧为成功的定位法。由于淡啤酒的市场大幅成长，使得美乐淡啤酒(Miller Lite)重新定位为优先选购的领导品牌，以防止被其他淡啤酒影响市场地位—“只有一种淡啤酒……那就是美乐淡啤酒”。
雀巢公司在泰国，将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一分类延伸定位收到了很大成效，年销售增长达到了15%。雀巢产品在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
雨润的低温肉制品
1994年，高温肉制品的竞争异常激烈，雨润以敏锐的战略眼光，明智选择了低温肉制品这一最具增长潜力的崭新品类，选择在双汇、春都、金锣对低温肉制品的市场前景看不太清晰、犹豫不决之际，把企业有限资源集中投入到低温肉制品这一大类产品的打造上，靠低温肉制品从以高温为主导、铜墙铁壁般肉制品市场中撕开了一个缺口。
等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步“雨润”已经在消费者心目中占领了低温肉制品这个产品大类的领导位置。尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等发起了一轮轮低温肉制品猛烈攻势，新产品不断推向市场，但“雨润”这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深植根于中国老百姓的内心世界。
鲁花就是花生油，花生油就是鲁花
我们知道食用油市场竞争主要表现在两个方面：不同油种之间的竞争和同类油种之间的竞争。而鲁花从上市初就定位于自己是花生油，并且一直坚持这样的品类区隔。鲁花成功的可贵之处在于，一直坚持不懈的向消费者传递其定位：“鲁花就是花生油，花生油就是鲁花”。这种不断的分类定位强化，使其更加清晰自己在市场上的角色。通过花生油品类的的定位，在消费者心目中建立起了认知，从而使鲁花走出了一条与众不同的发展之路，当很多企业都在色拉油和调和油这两个类别中竞争的时候，鲁花却找到了生存的蓝海。
2006年，鲁花继花生油之后，又推出了第二大品类鲁花葵花油。从上市至今，鲁花葵花油已经走过了近三年的时间。但遗憾的是，葵花油的推出并没有如鲁花想象的那样成功，随着推广受阻和销售的不得力，可以说鲁花葵花仁油并不是一个成功的范例。
鲁花推出葵花油，一开始选择使用鲁花品牌应该说并非明智之举。或许凭借鲁花品牌早已树立起的知名度，能够节省葵花油的推广费用，但由于仍沿用鲁花品牌，在品类推广方面，反而受制于鲁花品牌的定位，无法集中优势资源进行推广。品牌延伸不仅预想的结果不能实现，反而造成了品牌定位的混淆，消费者心智资源的分散。一方面稀释了鲁花花生油品牌在消费者心目中的定位；另一方面，由于沿用鲁花品牌，在品牌推广时必然会受到这方面因素的影响，而无法真正展开葵花油的有效推广。
从鲁花葵花仁油可以看到采取分类定位法则的产品在品牌延伸时需要慎重考虑，由于品牌已经在消费者心目中等同于此品类，因此在延伸至其他品类时，最好更换品牌。
特定竞争定位法则
这种定位法是真接针对某一特定竞争者，而不是针对某一产品类别，便如Avis挑战Hertz的做法—“因为我们名列第二，所以心须更努力”。速食零售业中，Burger King 把自已定位为汉堡口味远胜于麦当劳，温娣则以“牛肉在哪里？”向麦当劳挑战；哈帝则指出这家竞争者的潜在弱点，为自已寻求更有利的定位。
