三得利的深度分销，将上海划分成了众多的区域。然而，随着城市的发展，如今这个格局已经发生了变化。对于原先划分的区域来说，由于发展不平衡，有的大有的小，而且产品在各区域内的发展也不一致。因此，三得利开始推行“网格化管理”，作为以前深度分销模式的重要改革和补充。
“网格化管理”的核心，是将以往传统的每个大区域内再细分出不同的小块市场，进行更精细化的操作。例如，深度分销发展到一定程度以后，三得利在每个区域内都不止一个品种，也不是只有“三得利”一个品牌的产品。更精细化后，在一个区域内，厂家可以将“清爽型啤酒”交给一家经销商做，而将“特爽型啤酒”交给另外一家做，又或者将不同包装的啤酒交给不同的经销商来做。这样，就形成了一个个网状的格子。此外，以前的深度分销是“分销到店”，未来深度分销的模式会更进一步，朝着“分销到户”的方向发展，即如何能更有效地将产品直接分销到每一户饮用者的家庭里，这也是“网格化管理”的一个目标。
·多元化、多品种细分：保持利润来源
不可否认的是，在激烈的市场竞争中，上海啤酒市场的利润正逐年下滑，尽管作为上海啤酒市场的老大，三得利也不得不面对这样一种状况。为了扩大自己的利润来源，三得利开始推行一种多元化的战略来赚取更多的利润。
所谓多元化，即在继续保持啤酒为集团主业的前提下，积极涉足黄酒、葡萄酒、饮料等行业。对于三得利来说，除了拓展利润外，采取这种多元化、多品种的模式，主要还可以解决两方面的问题：
首先，更好地服务于自己的分销系统。目前，食品行业的经销商也正面对着各种成本上升的现状。啤酒的季节性很强，三得利采取多元化模式，可以帮助经销商在产品线上形成互补，减少季节带来的影响。据一知情人士透露，目前三得利提供的产品可以占到一个经销商总销售额的70％，因此三得利旗下的经销商队伍具有相当的忠诚度。
其次，减少深度分销带来的成本压力。过去，三得利一个销售人员的人力成本只是摊在啤酒上，如今采取多元化战略后，同样一个销售人员的成本则可以分摊到黄酒、葡萄酒、饮料上，虽然现在人员工资翻了三倍，但平摊下来，就不显得难以接受了。
·现代渠道，赔钱也做
由于大卖场通常设有名目繁多的费用，很多食品企业进入现代渠道几乎是赔钱。05年三得利在一家知名连锁大卖场共销售了800多吨啤酒，最后还亏损了3万元。那么，三得利为什么会有这样的一种考虑？是集团发展的战略规划，还是面对市场竞争环境变化的一种应对策略？
先看这样一组数据：近三年来，随着上海的发展，城市化进程加快，以前上海总共有7万多个小型烟杂店和餐饮店，现在只剩下了55000多个，这就意味着有将近15000个网点已经消亡了。而与此同时，在上海的大街小巷中，便利店作为一种新生事物迅速兴起，已经约有3000多家便利店，并且还正以每年2到3个百分点的速度增长。
此外，上海人的消费习惯也正逐步转变。以前上海人喝啤酒多是零星消费，在住所附近购一瓶或两瓶，下次要喝又再出来买。如今，随着生活节奏的加快，越来越多的人开始到大超市一次性采购一个星期或者更长时间的食品，其中包括啤酒。
在三得利看来，强势进入上海现代渠道主要源于三方面的因素：首先，是集团对上海长期投资的信心；其次，作为上海的第一品牌，有义务让消费者随处可以方便购买到产品；第三，是一种品牌形象展示的需要。
随着市场的发展，对于啤酒企业来说，现代通路必须做，而且要加大力度做。今后啤酒行业的竞争是一种实力的较量，是大公司与大公司之间，大集团与大集团之间综合实力的比拼，一些小的公司、小的企业可能连这场竞争的门票都获取不了。
博弈/合作法则
制造厂家与流通商家之间的多元化博弈，是中国市场营销最显著的特征之一，同时也是中国商业基础薄弱最集中的体现。实事求是的讲，多年来，厂家和商家都仅仅是把合作放在书面和口头上，实际操作中一直操纵合作的是相互博弈。
在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。
而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。
由于对合作前景呈现出普遍的“担忧”心态，据了解，不少地区性大分销商已经开始业务转型或进驻当地的零售终端、或开展仓储物流、或将自身打造为专业分销中心。
分销联盟
宝胜国际，百丽旗下滔博体育，四川劲浪，深圳龙浩旗下深圳领跑、上海锐力等全国型或跨地区型体育用品代理商是国内体育用品主要代理商，这几家公司约控制耐克、阿迪达斯70%的市场份额，同时约控制李宁60%左右的市场份额。
值的一提的是，2007年8月，为了对抗百丽、宝胜这两家国内体育用品渠道巨头，国内4家体育用品公司，包括深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、沈阳的鹏达，联手组建了领跑公司。据知情人士透露，领跑的幕后有阿迪达斯、耐克相关背景人士推动领跑公司的组建，以图牵制宝胜国际和滔博体育在体育用品渠道中的强势地位。遗憾的是，2008年10月，这个占据NIKE、ADIDAS、REEBOK、CONVERSE等国内市场近25%的国内体育销售渠道商，受金融危机影响，风投资金无法到位，上市受阻，宣布解散。
可以说，“阿迪达斯们”对强势渠道的形成早有预料，但无可避免。随着渠道的不断集中，体育用品厂商与渠道商之间的博弈势在难免。
如果阿迪达斯撤消部分代理商，面临着两条路，要么象当年家电业的“格力之怒”一样，自建渠道，要么重新招募代理商。以当前的经济形势看，自建渠道显然是不明智之举，重新招募代理商或许可行，但目前各区域有实力的体育用品零售商、代理商基本上都是阿迪达斯现在的代理商，亦在博弈之列，并且不能排除他们抱团作战的可能。
客观的讲，渠道商需要优秀的品牌来提高其的赢利能力，而品牌厂商亦需要优秀的渠道商实现其利益最大化。“既想马儿跑的快，又想马儿不吃草”用在眼下阿迪达斯的身上或许不太贴切，但如何成功削藩，进一步巩固其对市场的掌控能力是“阿迪达斯们”需要思考的问题。
政策决定行为
以销售为导向的
先兵后理
让步是最糟糕的营销，那么什麽是最好的营销状态呢？学会如何决不让步只是一般的营销状态，最妙的营销状态就是秀才遇到兵——有理讲不清！大家都不必去为所谓的道理烦心了，清清爽爽做生意，因为道理是根本讲不清的，过程永远是“公说公有理，婆说婆有理”，结果一定是“清官难断家务事”。
销售的逻辑总想先礼后兵，但营销的逻辑强调先兵后礼；销售者总是想先通过讲理建立权威，实在不行就撕破脸皮，大打出手。营销者不同，营销者总是先排兵布阵树立权威，然后再通过讲理建立感情！
改进型和模仿型新产品的销售渠道。
这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。对于新进入的厂家，跟进全新产品的销售模式当然可取，若是在渠道的建设中采用一些新的元素就更好了，这不仅适合自己的实力，也是差异化的一种体现。
商务通在1999年PDA市场上的成功就不仅仅在成功的广告运作上，其采取的二级渠道销售方式同样有很多值得借鉴的地方。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，只用了一年的时间建立起了自己独特的分销渠道：小区域独家代理制。他们先在郑州、济南、张家港进行实验，取得肯定的结果和宝贵的经验后迅速向全国各大城市铺开，在以这些城市为中心向城镇进攻。他们的代理商直接面对消费者，产品同样供货，各代理商不允许互相串货和跨地区销售，并且有700多个销售人员分布全国各地，帮助代理商开拓市场并监督市场秩序。这就是一种渠道创新，效果非常好。
串货斗价的管理
渠道管理，串货斗价应该是最头疼的问题之一了，串货斗价大体上可以分为三种：
自然型：重在串货而不是恶意斗价。某地某产品暴力经营，想形成局部垄断，临近地区自然会被利益驱使，有货流入。销售导向的企业处理这样的问题，总是先去找串货的一方讲理，再去安抚被串的一方，维护自己的权威。营销导向的企业，处理这样的问题就是：各打三十大板，串货的该打，被串的更该打。
严重型：既重串货又重斗价。自己的区域做的好好的，却总是故意要到别处去捣捣乱，反正是别人的地盘，能吃一口多一口。销售导向的企业处理这样的问题，因为合同上有言在先，不是按合同执行处罚，就是把双方约到一起，让一方想令一方道歉，达成谅解。营销导向的企业，这时候是必须跳起来的，啥也别说，叫被串的把所有过来的货全部高价买回，然后去找串货的，费用你全出。
斗气型：重不在串货而在于恶意斗价。对面的人卖的好，我就是看不顺眼，搞少量同样的东西摆在家里，价格标的低低的，逢人就说：“你看他多黑心，赚了你们多少冤枉钱！”别人要买他又说：“这东西差的很，白送给我都不要，我给你介绍点好的！” 销售导向的企业处理这样的问题基本是束手无策。营销导向的企业处理这样的问题是必须蹦起来的，强行收回，你不给我就挑你最赚钱的品种斗你，你不服气，就跟我斗斗看。
这些只是粗糙的表面现象，但足以显示销售和营销的逻辑区别；销售者面对串货斗价总是很紧张；但营销者面对串货斗价总是很强硬；销售者总是先讲道理——说好了再做，营销者总是先行动——做完了再说；销售者紧张是因为有理虽然可以走遍天下，但却经常碰壁；销售者强硬，是因为对自己的布局充满信心，对方即使自己认为有理，也已经是寸步难行。
奥普浴霸防止窜货9条经验
* 建立了科学稳固的代理商制度，明确双方的责权利，厂商成为双赢的利益共同体，同时各地办事处的存在起到了监督作用。
* 严格遵循市场规律，做到产、销分离。出厂价只有一个，销售公司统一制定全国零售价，并充分考虑各地区发展之均衡、费用支出及市场容量，包括本地区销售人员及机 构均等同外地区销售人员及机构共同考核。保证了整个市场价格的统一，为代理制的实施和 窜货的防止打下“质”的基础，并且给代理商以合理的利润空间，从根源上杜绝了窜货现象的发生。
* 给代理商多种形式的鼓励政策，如到奥普澳洲总部参观学习，实物奖励、技能培训等，对于非市场因素的销量提高，奥普公司密切关注，一查到底。
* 实行产品代码制，一旦出现窜货现象，配合产品代码便可以迅速查出出处。
对于代理商的业绩考评采取结果和过程双重考核，强化代理商本市场深度开发能力。
* 压缩通路长度和层级，让真正开发市场的代理商享受合理的回报。
* 各层级价格空间实行实价制，不采取百分比加价，使得各级代理商的回报合理、实在。
* 强化代理商的售后服务能力，在服务半径内向消费者提供免费安装，一方面方便消费者，同时也可以控制区域“窜货”。
* 实行免费送货，上级代理向下线经销商提供免费送货，也在一定程度抑制“窜货”行为的发生。
在一系列严密制度的保障下，奥普公司的市场得以健康有序的发展。没有了窜货现象的发生，奥普公司在行业领先的地位得到了有利保证。
确确实实是必须用合作替代博弈的时候了，如果说厂商合作还有创新的空间，这就是所有创新的根本。别再沉迷于相互利用的博弈，真正开始去合作。合作的模式有千千万万，但所有模式都不过是理念和方法的组合。
终端共享
终端是厂商合作的第一个基本点，从商品到货币是这个世界上最惊人的一跳，这一跳就是在终端完成的。但在互相利用为主旋律的厂商博弈当中，双方都只想把终端变成自己的，而不愿意与合作方共享。真正实现终端共享，是厂商合作创新的根本问题。而且，只有实现了终端共享，真正的合作创新才能展开，目前我们面对的现实是，在目前的合作现状中，很多行业连最简单的，奖励政策实施到零售环节，都根本做不到。
心智结盟？？
这是一个看起来曾经让很多实战人员“眼晕”的名词。然而究其实质确是一种每个销售人员最常具备的能力。？？
简单的靠买货收钱，来维持简单的合作，也是目前厂商合作的一大弊端。简单讲就是合作模式过于简单，造成的结果就是合作松散和肤浅，根本经不起市场的波动和竞争对手的诱惑。
心智分销的目的就是结盟。简单的说就是：向客户灌输企业的价值、利润观点。通过向客户提供解决其实际问题的方案，并帮助实施以达成企业与客户之间行为的一致。并且通过这种行为的推动，促使客户用同样的意愿对待消费者，而达到企业希望满足消费者的根本目的。？？
客户通常让企业很头痛的一个问题就是：客户尤其是传统商贸企业性质的经销商往往不愿花精力去服务他们的客户尤其是消费者，他们往往热衷于产品的售卖。而通过“心智分销”能力的培养及其活动的开展，就可以在最大限度上使这一问题得到改善。
奥普的代理商制度是奥普公司在行业中领先的又一大法宝。奥普公司认为，代理商是奥普企业的自家人，市场的繁荣、品牌的构建是厂、商共同努力的结果。奥普在与代理商的合作中，不仅给了他们合理的利润空间，同时，也将他们视为企业的一员。奥普与代理商的合作过程，是一方吸纳另一方融入的过程，建立彼此信任、理解、同舟共济的关系，奥普选择代理商有其独到方法，他们把志向一致、目标相同、条件相仿的代理商纳入到奥普的利益共同体系中来。？？
SUB智能的实现90
每个经销商对于厂家而言都是一个SUB（战略经营单位SUB），在松散的契约关系下，政策无法落实到位，“战略悬浮”
统一“辅销所”89、
