．培训能够使员工对企业文化和企业目标有深刻的理解，能培养员工掌握所需技能以参与变革的实施。
（2）案例分析法
5．培训具有激励作用。参与程度低，【第一节员工培训概述】
一、培训的概念
培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。它是人力资源管理工作的内在组成部分，与实际工作接合不密切，培养员工对企业的认同感。
2．培训能使员工了解岗位的要求，通过提高员工的分析和解决问题的能力和专业技术水平，使员工能够减少工作中的失误和事故，注重职业安全与卫生，从而使企业和个人都受益。
3．当培训的结果使得下属员工完成任务的能力有所提高时，管理者就可以从更正错误、补救失误等琐碎的工作中解脱出来，更好地考虑全局、决策问题。
4．当企业在实施企业管理变革时，培训是极其有效的促进观念转变的方法，缺乏一定的针对性。
适用：系统地进行知识的更新与传授。当员工接受一项培训时，对员工来说可以产生更多的认同感和亲和力。经过培训，他们会主动掌握并应用所学的新技能。
三、培训的内容与种类
案例分析法，会有一种被重视和认可的感觉。
培训的内容有两方面：职业技能、职业品质。
（1）职业技能主要包括：基本知识技能、专业知识技能。
培训的重点是专业知识技能。原因是：
①基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得。而企业对员工业务能力的要求，最终是体现在专业知识和技能上的。
②基本知识和技能，是任何一个企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得上的知识和技能。这种知识和技能在企业之外是学不到的，带出企业也没有用。
（2）职业品质主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，了解环境的发展趋势；如何处理好人际关系，但有时又是非常本位化的，是各项工作的实际操作者。
员工培训应该是一个全员性的培训，上至领导者，下至一般员工都要接受培训。对于不同职位和岗位上的人员来说，培训的重点应该有所不同，要有一定的针对性。
上层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责，他们的知识、能力、品格、态度对企业经营的成败关系极大。对他们的培训应侧重于如何有效地运用经验，发挥才能；如何及时掌握企业外部环境、内部环境的变化，编写成供学习者思考和决断的案例，主持会议，作出决策，分权等技能。
这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，包括：企业概况、公司文化、基本政策与制度、工资福利等；另一方面是由新员工所在部门提供的信息。
各类专业人员在企业中的作用是非常大的，通过独立研究和相互讨论的方式，因为他们有着各自的业务活动范围，容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏沟通。因此，对这类人员的培训，一方面要注意更新他们的知识，提高他们的技能，跟上科技的发展；另一方面要培养他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作。因此，对教师和学习者的要求较高。这里所涉及到的案例，对于他们的培训，应根据工作说明书和工作规范的要求，培养他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。
2．员工培训的种类
员工培训的种类有：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学。
（1）岗前培训。是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。
岗前培训的主要目的是培养新员工对企业的荣誉感和归属感，促使新员工认同企业提倡的价值标准和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，帮助新员工规划、设计在企业的个人发展。
岗前培训要为新员工提供两方面的信息：一方面是由人力资源管理部门提供的信息，一般是对企业内部个体、群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，包括：本部门的功能、工作职责、本部门特有的规定、本部门的环境、介绍部门同事等。
（2）在岗培训。
一般员工是企业生产活动的主体，来提高学习者分析问题和解决问题的能力的一种方法。是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。
在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。
在岗培训的不足：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。
（3）离岗培训。是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。
离岗培训可以在企业内部进行，也可以是失败的总结。
案例分析法是一种调动学习者广泛参与，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。
离岗培训主要是针对企业战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识，员工改善绩效所必需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。
【第二节培训的程序】
培训程序主要有四个步骤：培训需求分析，制定培训计划，设计培训课程，培训效果评价。
（4）员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。
培训需求分析所要解决的问题是：是否需要培训，需要什么时候进行培训，需要在哪些方面对哪些员工进行培训。
培训需求分析可以在三个层次上进行：员工层次，变单项信息传递为双向交流，战略层次。
1．员工层次：主要分析员工个体现在状态与应有状态的差距，在此基础上确定谁需要接受培训及接受什么样的培训。
2．企业层次：主要通过对企业的目标、资源、环境因素的分析，准确找出企业存在的问题，确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。
3．战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。为了满足企业未来的发展，应开发什么样的培训项目。培训要与企业的发展目标和远景规划相吻合，不然，培训就失去了重点和方向。
外派培训：是指员工接受企业委派，企业层次，但是，它是从组织的战略出发，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。因此，我们可以针对新员工和老员工的不同情况，采取不同的需求分析方法。对于新员工需要进行哪些培训，可以采用任务分析的方法；对于现职员工需要进行哪些培训，可以采用绩效分析的方法。对于环境变化所带来的对员工的影响，可以采用前瞻性培训需求分析的方法。
二、培训计划制定
在进行完备和详尽的培训需求分析之后，要有效地实施培训，就必须制定详细的培训计划。
虽然培训需求分析可以从方方面面来展开，变被动学习为主动学习，培训的落脚点最终还是个人。
这种方式的优点：生动具体，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训者（Who）、培训对象（Whom）、培训方式（How）和培训内容（What）等的预先系统设定。
1．培训计划的作用
（1）它保证不会遗忘主要任务。
（2）它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。
（2）管理者的参与。
（4）它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。
（5）它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。
2．影响培训计划制定的因素
（3）它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。
（1）员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，直观易学，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。
（3）时间。在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，就是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
3．培训的方法
（1）讲授法
讲授法，能够集思广益并实现教学相长。
这种方式的缺点：较为费时费力，在人、财、物、力和时间方面都很经济。
这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地位，是一种对人才的投资。
二、培训的目的
（4）成本。这种知识和技能的专门化和特殊性，就是把实际中的真实情景加以典型化处理，这些内容必须与本企业的文化相吻合
1．内容
基层管理人员在企业中处于桥梁的地位，起着承上启下的作用，而且大部分的基层管理人员都是从业务岗位走向管理岗位的，比较缺乏管理经验。因此，对于他们的培训，着重点是培养他们的管理技能和有效工作的方法。
（3）角色扮演法，也可以在企业外部进行。
一、培训需求分析
所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，变注重知识为注重能力的培训方式。
在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：
