一个人在紧急情况下，才能更好地发挥其潜在的创造力和主观能动性，下面的游戏将帮助我们练习在遇到困难时，如何做计划，如何合作以及如何有效地利用有限资源。
参与人数：10～12人一组
时间：30分钟
场地：户外
道具：木砖24块（每组6块），4张椅子，两条长绳（25米）
应用
（1）创新思维训练。
（2）应变能力的培养。
（3）团队合作精神培养。
游戏规则和程序
（1）培训师给大家讲下面一个故事：泰坦尼克号即将沉没，船上的乘客（学员）须在“泰坦尼克号”的音乐结束之前利用仅有的求生工具——7块浮砖，逃离到一个小岛上。
（2）培训师指导学员布置游戏场景：将25米的长绳在空地上摆成一个岛屿形状，在另一边，摆4个长凳，用另外的绳子作为起点。
（3）给学员5分钟时间讨论和试验。
（4）出发时，每一个人必须从长凳的背上跨过（就如同从船上的船舷栏杆上跨过），踏上浮砖。在逃离过程中，船员身体的任何部分都不能与“海面”即地面接触。
（5）自离开“泰坦尼克号”起，在整个的逃离过程中，每块浮砖都要被踩住，否则培训师会将此浮砖踢掉。
（6）全部人达到小岛之后，并且所有浮砖被拿到小岛上，游戏才算完成。
相关讨论
（1）你们组可以想出什么样的办法来达成目标？
（2）小组是否确定出领导者？是根据什么确定的？撤离方案的形成是领导的决定还是小组讨论的结果？
（3）你们的方案是否坚决贯彻到底了？中间发生了什么变化，为什么？
（4）事后回顾当初的方案觉得是否可行？有更好的方案吗？为什么当时没有想到或没有提出来？
（5）小组是如何分配组员撤离的先后次序的？考虑到了什么因素？
总结
（1）如何应付突如其来的紧急情况，反映了一个人头脑的清醒程度和他的应变能力；同时，如何利用有限的资源更大程度地达成我们的目的，也是观察一个人想象力和创造力的最好途径。
（2）在我们面临危险的时候，每个人都会有不同的想法，此时就需要出现一个领导者的角色，否则大家七嘴八舌，互相不服，最后只会使得整个集体都受到损失。如何选择这个领导者是一个很关键的问题，但是关键的关键是此人一定要能够服众，让大家都听他的。
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◎如果有两个好消息要发布，应该把它们分开发布。分别经历两次好消息所带来的幸福程度之和要大于把两个好消息加起来一次经历所带来的总的幸福程度。
◎如果有两个坏消息要公布，应该把它们一起发布。两个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之和。一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，团队不但要把最大最好的珍珠寻找回来，而且要有自己的“一条线”，能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，共同串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大、再多还是一盘散沙，它们起的作用不过是匹夫之勇。
那么，这条线是什么呢？就是能把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队文化、团队精神。
■凝聚人心，靠团队文化
战国时，秦王问一个大臣：“秦国人比齐国人怎么样？”大臣说：“一个人和一个人比，秦国人不如齐国人；一国人比一国人，齐国人不如秦国人。”最后，秦国战胜了比自己强大的齐国，靠的就是团队团结的力量。
如今，时代的列车行驶到21世纪，世界舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现的时代，一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。个人单打独斗的时代已经远去，团队合作的时代已然到来。
衡量一支团队核心竞争力的强弱与否，首要的是看其凝聚力如何。“抱团打天下”才能具有强大的核心竞争力，一盘散沙无任何核心竞争力而言。凝聚力不仅是成就团队之基，也是核心竞争力的重要标志。因而，打造团队核心竞争力，必须把人心凝聚起来。那么，凝聚人心靠什么呢？简言之，靠团队文化。
团队文化蕴含着深邃的哲学思想，它是企业价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。记得有人下过这样的结论：几个人在一起，靠感情和义气就可以办成事；几十个人在一起靠规章制度就可以成就事业；而几百人乃至更多的人在一起的团队，非靠文化不可。
团队文化是团队赖以生存和发展的价值观念、行为模式和思维方式的总和，或者说是团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的集合体。团队文化是一种思想意识的积淀，它具有看不见、摸不着的特质，体现出一种风格，一种处世方式，已经渗透到每个团队成员的头脑和行为当中，成为思维和行为的惯性，这种惯性一经形成就比任何人的命令或者正式文件更有威力。它像人造木板中的强力胶一样，虽然看不见但能感知到它的存在，它把团队的每一个个体黏合在一起，为了一个目标，完成各自的任务，实现共同的愿景。
团队文化建设是个系统的工程。它在零碎中整理、总结而发展进步，与团队是水与船的关系。“水可载舟亦能覆舟”，多深的水就行多重的船，两者必须相互配套，水的深浅和船的吨位都是考虑要素。团队文化就是团队的心脏，是团队发展的“发动机”，源源不断地为团队输送动力。文化的建设必须依靠领导者的推波助澜，发挥个性化的管理魅力，感染和凝聚员工的向心力，让团队文化变成“家”文化，让员工们找到归属感，主动去为“家”的发展而设计、奋斗。
一是把团队文化作为灵魂，通过文化建设铸造“团队灵魂”。团队文化如此重要，有人把它比喻成大厦的基石，也有人把它形容为企业的灵魂。作为基石，我们要把它筑牢；作为灵魂，我们要让它成为精神支柱。
二是把团队文化作为一种战略，持之以恒地进行积淀。团队文化的特质告诉我们，它的建设决非一日之功，不能一蹴而就，而是需要有一个长时间的不断积累、优化和沉淀的过程。因而我们必须着眼于长期发展战略，不搞急功近利，注重点滴培养、日积月累，最后使之成为“涓涓之水，汇集成河”，形成独具特色的团队文化。
三是把团队文化作为一种规范，渗透到每个人的思想意识和行为之中。团队文化建设绝不仅仅是一种方案，一种规划，不能局限于说在嘴上、写在纸上，而是要体现在全体成员的思想和行为之中。因而我们必须把它作为一种公共规范，通过长期有效的思想政治工作和科学管理的手段，使之成为大家的精神信条和行为准则，并以此引以为荣，指引我们奔向共同的目标。
■授人以渔，打造学习型团队
20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地约100万只山雀居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到大多数。
很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？
生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的，同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。
由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，就难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。
有些企业的管理者误以为内部竞争越强越好，甚至刻意制造很强的竞争文化，自以为这是高明的管理手段，殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘。
所以要创立一个真正的学习型组织，轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新！纵观国内外，一些著名企业的发展，无一离开“学习”二字。
美国排名前25位的企业中，有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。汪中求先生在他的《细节决定成败》一书中写道：在创业过程中，“第一代老板靠胆子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠脑子。”毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！”
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利。”许多企业也不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投1万元，明天就立刻能产出2万元的利润，但是只要坚持下去，那些善于学习的团队一定是最后的赢家。
一个团队学习的过程，就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。英国作家萧伯纳有一句名言：“两个人各自拿着一个苹果，互相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。”如果团队中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享，集体的智慧势必大增，就会产生1+1>2的效果，团队的学习力就会大于个人的学习力，团队智商就会大大高于每个成员的智商，整体大于部分之和。
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。
作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼。
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事情。”不仅要做正确的事，还要正确地做事，这是活到老也要学到老的事。
■鲶鱼效应，打造竞争型团队
有这一个故事：
很久以前，在挪威的一个小镇，人们靠捕鱼为生。小镇紧靠着大海，因出产沙丁鱼而小有名气。在那里，渔船归航抵港时，只要沙丁鱼是活着的，一定会被抢购一空，卖个好价钱。遗憾的是，由于每次出海的时间比较长，等到归来时，沙丁鱼已经死去很多。也正因为如此，活着的沙丁鱼才格外惹人垂涎三尺。渔民们想尽方法，尝试着让沙丁鱼存活，但是无人成功。
只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。这个渔民一直严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼舱，发现里面多了一条鲶鱼。经过反复研究，人们终于发现了沙丁鱼存活的秘密。
原来鲶鱼进入沙丁鱼槽后，由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起摩擦。而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动，整槽鱼上下浮动，使水面不断波动，带来充足的氧气，如此这般，使沙丁鱼活蹦乱跳地运进渔港了。
任何动物在它的进化过程中都伴随着基因的改变，在自然界优胜劣汰的残酷竞争面前，往往改变都是朝着使它们更适于生存的方向进行的。
沙丁鱼们在没有“异己分子”在它们周围的时候，它们根本不愿意游动，以至于在没有到达海港之前就全部死去；当“异己分子”出现在它们周围时，他们产生了危机感，做出了适应生存的反应，这样才保证了它们在抵港的时候还都能活蹦乱跳。
一个公司就像一个鱼槽，鲶鱼效应在其中同样起作用。如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有增加压力，创造竞争气氛，企业才会有紧迫感，才能激发进取心，团队才能有活力。想做到这一点，作为领导者的就必须引进你“鲶鱼”，把竞争意识渗透到团队建设之中，营造一种充满竞争的环境，建设一个保持竞争力和战斗力的团队。
“狼来了”不再是惊呼，而是事实；不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞；要与狼共舞，先要学会变成狼。面对竞争没有第二条路好走，只有勇敢地迎上去！一个充满活力的团队就诞生了！
联想集团崛起时，面对戴尔、惠普等强劲的竞争对手，提出了“打造虎狼之师”的口号。2004年，由于没有完成前一个三年计划，联想集团不得不减员5%。2004年春节后，联想的所有员工都收到了一封信——“狼性的呼唤”，这是杨元庆企图激活联想文化、塑造团队精神所做的一种努力。
联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严；杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气，来面对比自己强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”杨元庆深谙激励之道，他用从外部引进的“鲶鱼”打造了一只虎狼之师，最终为联想的扩展打下坚实的基础。
上海复星高科技（集团）有限公司董事长郭广昌所说的那样：“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，用有情的鼓励和无情的鞭策，让团队的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我，最大限度地发挥团队的威力。
为了挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，可以采取以下三种方法：
（1）推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。团队压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划，乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到奖励优秀人才，淘汰能力差的员工的作用，从而创造出压力的机制和氛围。
（2）在组织中构建竞争型团队，通过团队内部的评选机制制造“鲶鱼”队伍。团队要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和团队的发展目标相结合。因此，为了鼓励部门之间的团队竞争，团队应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
