讽刺很容易伤害别人。向对方表示同情并不意味着你要放弃自己的立场。你可以了解别人的困难处境，但仍坚持你的标准。
大部分管理人看到员工的表现不合乎自己心意的时候，常会很矛盾，不知是否应将自己的意思表达出来。很多人容易将坦率直言跟人身攻击混为一谈。但事实上，会有攻击的情况发生，原因可能是由于你采取了迂回的方法，结果反而弄巧成拙，也可能是其缺少适当的沟通技巧。
作为一个管理人，如果你的部属犯错，例如经常迟到，你会怎样处理？你是否担心自己的态度太激进或带有敌意，而令该部属感到难堪？你自己是否有心理上的障碍，不知如何开口指出他的错误？你是否把面对面的沟通视为一项有待克服的困难，而不是一项需要面对的挑战？
如果上述问题的答案都答“是”的话，你便需要改变处理部属的技巧了。
许多管理人在处理部属的问题时，常害怕自己的行动会导致不良的副作用，“如果……不知怎样”的担心常令自己更不安宁，担心对部属做出批评会令情况变得更差，或者对公司有不良影响，或遭人恶意的报复……
除此之外，一般管理人传统上处理挑战的方式与态度也是使问题变得更复杂的一个重要因素。例如面对某个下属迟到时，可能有以下反应：
(1)沉默不语：“如果我不说，他始终会觉察到我的不快，进而就会了解为什么。”
(2)道歉式的反应：“这实在不是什么大问题，而且我不希望让人以为我很挑剔，不过最近几个月来，你上班的确迟了很多。”
(3)借机讽刺：“也许你应该问圣诞老人要一个新闹钟当作圣诞礼物！”
(4)不近人情的要求：“你明天如果还迟到，就立即炒鱿鱼！”
上述的技巧的确可以产生某些效果，但通常并不是我们想要的结果。其实，主管对员工的错误做出处理应注意三个标准：
①部属行为的改变是朝着自己想要的方向进发。
②要能保持部属的自尊。
③与部属的关系仍完整无损。
如按此三项标准来看，则前述各种传统的处理员工错误的方式会得到何种效果呢？
沉默不语并不会增加员工改变行为的可能性，有时反而使问题更趋严重，因为员工的行为一日不改，管理者的不满便与日增加，等到问题一旦爆发，常落得不可收拾的局面。
道歉式的反应常会使员工搞不清这个问题到底重不重要。这种方式虽比沉默不语较容易改正下属的错误，但仍不足够。
如果采用讽刺的方式，你必须先有心理准备，员工可能不了解在你的调侃背后，还有其他弦外之音，而可能当你在开玩笑而已。 ·
讽刺很容易伤害别人，你是否能保持别人的自尊，维系彼此的关系，就看别人如何体会你的话中话了。因此，这种方式的结果是很难预测的。
你想改变员工的工作行为，最好采用对话的形式。坦诚沟通的目的是在改变别人的行为，而不在攻击他或破坏彼此之间的关系。一个建设性的对话应包含下列要素：客观冷静地陈述不符合公司标准的行为；耐心倾听对方的解释；确认实际的效果；说出未来的期望；对方承诺或同意改变行为。
作为公司的管理人，你应该使对话只针对行为而不涉及态度。若不如此，事情反而对你不利。所谓行为，是指可以看得见、听得到、感觉得到的东西。人们通常对于改变行为比修正态度或价值有较少的排斥，而一旦你找出了希望员工改正的行为，就必须尽可能以客观、非攻击的态度传达这种信息。
所以，只要点出实际行为与期望行为之间的差距就足以鼓励下属改变行为了。通常第一次对话不宜用太激烈的语气，最重要是要让员工表达自己的心声。
为了使员工心甘情愿地去改变，管理人最好将对方的不当行为如何影响你的情况表达出来，例如向经常迟到的员工说：“在你迟到的1小时内，我的工作量加重了很多，因为我的许多时间都用来替你接电话了。”
将你的期望在问题未发生前就与部属解释好，可减少出现问题的情况。不过当你在陈述希望时，最重要是确定别人真正了解你想要的是什么。
①做好心理准备，先控制自己的情绪——因为当你太冲动的时候，最容易说错话，所以你应该先让自己的情绪得到放松。
②预先想好自己准备要说的话——主管事先应决定这次对话要达成何种目标，然后决定要说什么，并须考虑你想说的话是否影响彼此的关系或能否保持对方的自尊。
③控制自己的声调、面部表情及身体语言——你的用语可能是中性的，但你的非语言信息可能是最大的致命伤，所以要特别注意。
④准备倾听——预期各种可能出现的情况，例如对方强烈的反应。你应尽量鼓励对方表达出所有的感受，因为这是为以后的协商铺路。
向对方表示同情并不意味着你要放弃自己的立场。你可以了解别人的困难处境，但仍坚持你的标准。一旦双方了解彼此的立场，讨论就可以集中在问题的重心。
此时，你可以改变你的期望，而对方也可能同意改变他的行为，或者双方都同意寻找一个大家都接受的方式。不管最后的结论是什么，双方对于下一步该如何做应该很清楚。因此，在结束对话前，你有责任清楚复述最后的决定是什么，同时得到对方的肯定。
美国著名的公司管理家凯林芝指责一个人的错误时，
会先称赞他两件好处，指责前说一件，指责后再说一
件，她自称这为“三明治技巧”。
要做大公司的老板，必须明白当你要责备下属时，要有三种方法：
(1)用优点激发缺点
当你不得不指出部属的错误时，最好的方式是什么呢？其实，这并不困难，只要在责备他错误的同时，说出他的优点。
这种技巧会产生什么效果呢？
举个例子：你必须责备一位部属，因为他每天上班都会迟到15分钟。首先你得找出两件他做得非常好的事，比如他写的报告非常好，而且都能按时提交。由于这次你找他来，主要目的是责备他经常上班迟到，你必须和他在私下谈。你开始称赞他做得很好的某件事。 ．
“约翰，你的报告写得真好，不仅结构严谨，而且一针见血，你的建议对我们促销活动大有帮助。”
现在该将肉放进三明治里去了——责备他的时候到了：
“约翰，我们在早上也常想找你提供意见，可是你每天总是迟到15到却分钟，这对我们是种损失。有时候有客户从外地打电话来，我们想找你就是找不到。我们发现，有时候没有你的建议，我们真的不知道怎样办才好。我们需要你每天早上准时到，我希望从现在就这样。”
最后你再加另一件小乔自认为得意的工作，完成这块三明泊：“你知道的，由于你的研究报告都能准时提出，我对你的建议已养成了依赖性，我不能缺少你的建议，整个部门也是如此。”
注意例子中如何将责备夹在称赞当中，这样一来，约翰虽然受到子责备，却依然维持了他的自尊。他明白他对你和部门的重要性，也明白你要他准时上班。
(2)给对方讲话的机会
任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲、无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、人的不同而砸锅。
某食品公司郊区分厂生产部的部长，他在激励部属时总是这么说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们目前的困难子大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，两年下来，就没有人再愿意拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。其实从第二年开始生产部长就应该想些别的方法，而且是按每个人不同的个性加以个别辅导。 。
然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来现，你能随随便便责备一个一年迟到一二次的人吗？你能责备一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗f这么
一想，到底什么时候可以责备，什么时候不能责备？光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的副作用：
那么，到底该怎么做才好？直接去问部属——这就是要诀。
“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。
“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。……以后我会注意不再犯这种错误。”如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。
“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……”如果部属是因为这种原因迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决部属的问题的。
然而部属不一定都会对你袒露实情，因此，也不能单听他一面之词就马上全面相信。将他说的话当作部分的参考，仔细观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息……等任何神色，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句“事情真的是你说的这样子吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会出乎意料地简单，他会把所有的事情都说出来：“事实上是这样子的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果你一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变成什么样？请好好深思一下这个问题吧！
部属里有些人会任意中伤他人，对自己讨厌的同事使出些小手段。这些人的确很难管理，但身为一个主管却不能因此就不闻不问。
这是发生在某公司的事情。某女职员向部长抱怨：“科长不管我们端茶、送文件去，总是头抬也不抬，不说—句话，摆出一副道貌岸然的面孔。麻烦部长跟他说一说，请他对女职员亲切点好吗？”
另外某公司某位年轻的外勤职员向经理反映，“我们每天风雨无阻地在外奔波，回公司时，漫不经心在处理事务的部长和科长却装作没看到似地，连招呼也不打一声，真令人火大！”
如果单听这些片面之词，的确有些人会对公司里这些冷漠、不识大体、自我中心的人大表不满，可是，来说是非者，才是是非人，这些抱怨、不满才是真正的自我中心、单方面的不满。
以前面那位女性职员为例。科长的解释是“板着面孔：砰’地—声放下茶杯，茶溅出来也不擦一擦。文件弄湿了也装作没看到，还要上司对她亲切点，我真搞不懂？”
部长听了之后对科长说：“我知道了。我会叫女职员们改善工作态度，可是你要先答应一件事。下次女职员们端茶来时要对人家说声‘谢谢！’。”
而且他还告诉女职员“以后端茶进去时要说声‘科长，茶咆好了’或是‘科长，请用茶’。不然对方可能不会注意到。’，
部长这么沟通之后的第二天起整个气氛就改变了。两方面都高兴地向他反映： “谢谢你了，部长。对方的确反省改过了。”
他答道：“其实我也没有说教什么的。只是告诉他要‘打声招呼’而已。你希望别人怎么做之前，要自己先这么做。”
而另外那个外勤职员，经理对他说“要解决这问题没什么困难，你回公司时先到科长面前大声说句‘报告，我回来了’，然后再到经理那大声说‘报告，我回来了’，他们一定会对你说句‘辛苦了’。”
年轻职员听了之后搔搔头就走了。此后他就不会再跑到经理面前发牢骚了。而据说他有意见时都会明明白白地在大家面前说出来。
