我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。
——史蒂夫？乔布斯
聚焦和简化不仅是一种思维方式，更是一种团队管理哲学，它强调一种A级战斗力，这在讲究创意、设计和知识性思考的行业绝对是黄金法则。
化繁为简，精简才能保持战斗力
组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯最核心的工作。乔布斯在谈到他自己独特的团队观念时指出：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
乔布斯始终信奉的一个信条就是由精英分子组成的小团队通常比资金充裕的大公司更有作为。他认为小型的A级团队要比大量工程师和设计师更有工作效率。乔布斯曾创立并管理的皮克斯公司倡导的是没有“B”团队，每部电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。质量比数量更加重要。乔布斯相信由顶尖人才组成的一个小团队就能够推动巨轮前行，仅仅拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀人员以及那些他认为对于苹果各个职位最合适的人选。
只有不断发现人才，才能打造一个强大的A级团队。乔布斯一生面试过5 000多人，然而真正被他看中的人并不多。乔布斯2008年接受《财富》杂志采访时提到：“如果要招一个真正的资深人士，那么此人能否胜任就像是在赌博。他们必须非常聪明。但我最大的疑问是：他们会爱上苹果公司吗？如果他们爱上了苹果公司，那么其他事情就会迎刃而解。他们会把苹果的利益摆在第一位，而不是首先关注个人利益、史蒂夫的利益或者其他某个人的利益。招聘绝非易事，就像是大海捞针一般。我这辈子经手过的招聘人数大概在5 000人以上。我对待此事的态度非常认真。你无法在一个小时的面试里了解足够多的信息。所以说到底，你只能凭借直觉作出选择。我对这个人印象如何？他们在面对挑战时会如何反应？他们为什么想要进入苹果公司？我会问每个人‘你为什么来这里’。我寻找的并不是答案本身，而是他们给出答案的方式。”
乔布斯挑选人才的一个重要法则就是看应聘者的特质与价值观是否与公司的“基因”吻合。为此，乔布斯动了很多心思。1982年，乔布斯在为麦金托什电脑小组招聘员工时，问了一个让所有应聘者措手不及的问题：“你在何时丧失童真的？”其实，乔布斯并不在乎答案，而是看应聘者被问到这类隐私问题时的反应，以及他们给出的答案是否具有创意。因为，他要为麦金托什电脑小组选出百里挑一的精英。他需要的是能完全胜任麦金托什电脑计划，真正具有创新思维的员工。“道不同不相为谋”，“道”就是一个企业的文化与价值观。一个卓越的团队必须有共同的“道”。作为团队的领导者，必须具备发现与公司具有相同基因的人才的能力。
在面试过程中，乔布斯会多次故意刁难面试者，例如批评他们以前的工作。当然，事先他会看一些相关资料，了解他们之前的工作情况。他会批评他们的工作，令他们心烦意乱。“你的工作毫无价值，你为什么要从事那项工作呢？”他想看看他们如何应对他的批评，他们感受到压力时会有何反应，他们会屈服还是据理力争，他们是否具有坚定的信仰，是否为自己曾经做过的事感到自豪。《太阳报》一名高级人力资源经理参加苹果公司的面试，此前，她已经通过了长达十个多星期的面试，最后，由乔布斯亲自面试她。乔布斯一见到她，就毫不客气地说以她的工作经历无法胜任这个职位。“《太阳报》是个好地方，但《太阳报》与苹果公司不同。”乔布斯冷冷地说。接着，乔布斯告诉这位女士，他一开始就没有打算聘用她，如果她没有什么要说的话，就可以离开了。女士问苹果公司未来的发展计划，乔布斯拒绝回答这个问题。在短短的面试过程中，乔布斯很快就发现这位应聘者不是他所需要的人才。尽管这样的考验对应聘者来说有点残酷，但却有效地帮助乔布斯作出了正确判断。如果这位女士在此次压力测试中敢于据理力争，让乔布斯感受到她的信心和信念，那么，她或许就不会在这次面试中落马了。
这就是乔布斯的面试风格：故意对面试者施加压力，使其焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下，到底如何来应付。这种面试方式特别适合于高压力、高风险的电脑行业。
乔布斯在网罗优秀人才上，似乎有非凡的力量。他一直在积极寻找世界上最优秀的人才，并使他们成为公司的员工。如果乔布斯认为某个人非常重要的话，他就会千方百计地邀请对方加入。布鲁斯？霍恩就是这么一个例子。
某个星期五的晚上，当时非常优秀的程序设计员布鲁斯？霍恩接到了乔布斯的电话。“布鲁斯，我是乔布斯，你觉得苹果怎样？”“非常棒！但是很抱歉，我已经接受了其他公司的工作。”布鲁斯回答道。“别管它！明早你来我们公司，我们有很多东西要给你看。就在早上9点，你一定要来！”当时，布鲁斯刚刚接受了另一家公司的聘请，所以他并未认真对待乔布斯的邀请。他心里想的是：“乔布斯或许只是心血来潮，但我应该去一趟苹果公司，应付一下。我会漫不经心地听他讲完，然后坚定地告诉他，我不能毁约。”
但是，第二天乔布斯的表现彻底改变了布鲁斯的初衷。乔布斯召集了麦金托什电脑小组的每个人，包括安迪、罗德？霍尔特、杰里？默罗克以及其他软件工程师。在乔布斯的带领下，他们进行了整整两天的演示，将各种不同设计的绘图以及市场营销计划展示在布鲁斯眼前。布鲁斯彻彻底底被征服了。因为，这些计划让布鲁斯非常感兴趣，他从中看到了自己梦寐以求的未来。星期一一大早，布鲁斯就打电话给之前他想去的那家公司说他改变主意了。
过多的层级结构会在无形中造成公司内部蛛网密布的人际关系，从而导致人事斗争，这无疑会严重影响员工的工作激情和创意灵感。因此，乔布斯设立的公司组织结构既精简又高效，以解决问题和完成最完美的设计为目标。苹果公司的组织机构非常简单：一个人负责工程部，一个人负责软件开发，一个人领导设计团队，一个人负责公司运营，一个人负责全球销售。公司从上到下是一条清晰的链式结构，每个部门都由一个专门的人负责，每一位员工只对一个上级负责，绝不会出现多头领导的现象。公司的每一个人都很清楚自己的具体职责，都知道该向谁汇报。同样的，每一个领导都对自己的团队了如指掌。这样简单、高效的组织架构，在讲究创意、设计和知识性思考的行业，尤为可贵。因为，只有这样简洁又高度集中的组织结构，才能保证A级团队战斗力的完全发挥。
开除不合格的人
乔布斯认为一个团队里最大的敌人就是“笨蛋”。苹果是一家充满活力的公司，他的员工个个精神饱满，精明强干，他无法忍受一个“笨蛋”影响公司生机勃勃的面貌。一旦他发现这样的不合格者，就会立即开除他。在这一点上他绝不手软，虽然他并不喜欢干这件事，但是他必须这么做。苹果公司永远是精英者的天下，在苛刻的乔布斯手下，弱者没有立足之地。乔布斯1995年接受媒体采访时说：“要开除那些能力不济的人，真是一件痛苦的事，但这就是我的工作——发现笨蛋，并将它们开除。我一直都非常讨厌以仁慈的方式做这件事。不管怎么样，这是我必须做的事，尽管这从来都不好玩。”
据说有一次，乔布斯为了一颗螺丝大发雷霆。他要求一位设计师在设计麦金托什电脑时，不能有一颗螺丝裸露在外面。然而，那个严格来说不能被称做“笨蛋”的家伙居然将一枚螺丝藏在了一个把手下面，结果他立刻被乔布斯扫地出门。这样残酷的用人政策一度在苹果公司造成恐慌。员工谈“他”色变，甚至不敢跟他同乘一座电梯。因为，将自己暴露在首席执行官乔布斯的视野中是一件非常蠢的事。乔布斯或许会在没有任何征兆的情况下将自己开除！正如《商业周刊》的报道所披露的，在苹果公司，能否长久地待下去取决于能否达到乔布斯的高标准。乔布斯的做法或许比较残忍、比较狠，然而，每个成功的领导者都会赞同乔布斯的做法。虽然这看起来太过无情，但只有及时开除那些不合格的人，才能打造出一支追求成功、追求卓越的A级团队。
皮尔？卡丹定律
皮尔？卡丹提出了管理学中著名的皮尔？卡丹定律：用人一加一不等于二，搞不好等于零。在他看来，人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂得多。在人与人的合作当中，假定每一个人的能力都为1，那么几个人的合作结果有时很大，有时甚至比1还要小，搞不好就等于0。企业必须要考虑合适的团队组合，使各成员之间互相合作，取长补短，充分发挥各成员的优势，实现团队的有效合作。平时在进行人员配置的时候，不仅仅要看到不同人员的特质，还要考虑组合之后的效果，尽可能避免把不该放在一起的人牵连在一块。在严肃的工作岗位上，忽略两个人合作的协调效果，随便撮合，勉强搭配，就难以发挥出两个人的才干和潜能，甚至可能引起许多负面作用。
在一个充满竞争的世界里，企业要想长久地生存下去，就必须保持自己的竞争力。企业的竞争力来源于用最小的工作成本换取最高的工作效率，这就要求企业必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
美国的开国总统乔治？华盛顿也说过这样的名言：“根据我的观察，无论何时，凡是一个人能够履行的任务，有两个人履行就更糟，如果雇佣三个或更多的人，则什么事也办不成。”他指出管理者用人必须合理，构建和谐团结的团队，不是把所有有才华的人全部组合在一起就意味实力强大了，很多事实表明未必如此，更多的时候是一事无成或者搞得大家都不高兴，谁都以为自己的才能没有完全发挥。
研究表明，在管理中，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本多六倍。
这说明，在公司的经营中，管理人员并不是越多越好，只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。同样，这个道理也适用于公司一般人员。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
