在谈判的过程中，怎样才可以判断出对方是否有诚意呢？其实，在谈判过程中，根据对方在遇到困难时所表现出来的决心、履行合同时的责任感以及对方的公平态度就可以确定。如果对方缺少这样的诚意，那么，你就可以终止谈判了。
（3）言而有信
在曲折复杂的谈判过程中，需要反复的辩论，所以，说话前后一致，话一出口就必须像是有凭证一般，言必信，行必果，则是言而有信的具体体现。信口开河，前一句话是A，后一句话就改成B的人是不可信的，这样的谈判者则是缺乏言而有信品质的表现。
言而有信并不是要求谈判者在谈判开始的时候就把己方的底牌摊给对方，更不是把自己的谈判目的告诉给对方。这样做只会让对方占据谈判主导地位，对方还会迫使你做出更大让步。所谓的言而有信，并不是不加保护自己的坦诚相见。
当然，谈判者也没有必要说谎。言而有信就要求谈判者一定要诚实，说出的话往往不能轻易更改，所以，不要当谈判对己方不利的时候才发现，想要更改之前的话已经来不及了。往往谈判者承诺说“肯定没问题的，请您放心吧”的话的时候，合作者更容易显得轻松和放心。所以，谈判双方对于公开的约定一定要遵守。
如果谈判对手不信任你的话，他们就会变得小心翼翼，对待任何问题都要反复确认甚至有些神经质。一旦你不够诚恳，他们往往会有更多的问题出现，到时候你真的会无法应付。而且，即使你一再保证会兑现承诺，他们还是不会轻易去相信。而如果你给不了对方想要的诚恳，他们很可能会放弃谈判，双方之间的交易也就完结了。
所以，谈判双方最应该做到的就是诚恳，以此获得对方的好感，使彼此互相尊重，互相信赖和依赖。也只有这样，谈判过程中一旦出现问题，双方才更容易接受对方的解决方案，问题才能更快得到解决，交易才得以继续。
在谈判的时候，最重要的是要获得对方的信任，这样一来，无论己方是采取强硬的态度还是柔弱的姿势，对方都比较容易接受。当然了，最好是两种态度交替使用。
想要取得对方的信任，不能在谈判一开始就提出过于强烈的要求，而是应该保持自己一贯的谈判态度就好。当然，适当的做出让步也是获得对方信任的方式。不过，千万不要为了获得对方的信任而使己方最后无路可退。对方给你的信任度越高，你就可以在谈判中更多地达成自己的目标。
13.5做最坏的打算，收获适当的惊喜
秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽的破釜沉舟巨鹿大战至今人们引以传诵。当时，赵王歇被秦军围困在巨鹿，请求楚怀王救援。然而秦军强大，几乎没人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨，楚怀王封项羽为上将军。
项羽先派都将英有、蒲将军率领两万人做先锋，渡过湾水，切断秦军运粮通道。然后，项羽率领主力渡河。渡过了河，项羽命令将士，每人带三天的干粮，把军队里做饭的锅碗全砸了，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了，并对将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”
项羽破釜沉舟的决心和勇气，对将士起了很大的鼓舞作用。楚军把秦军的军队包围起来，个个士气振奋，越打越勇。一个人抵得上十个秦兵，十个就可以抵上一百。经过九次激烈战斗，活捉了秦军首领王离，其他的秦军将士有被杀的，也有逃走的，围困巨鹿的秦军就这样被瓦解了。
毫无疑问，项羽在迎战之前就做好了最坏的打算，那就是战败。所以，项羽和部下只带三天的干粮，并且把煮饭的锅、渡河的船和帐篷都毁掉了。面对这样的情况，项羽和士兵们只剩下了两个选择，一个是战败，战败自然不再需要锅和帐篷了。另外一个就是胜利，胜利以后就可以回到自己的营地。
谈判开始之前，尽量做最坏的打算。这样的话，可以在谈判进行的过程中为己方争取到更多的利益。也许谈判面临着巨大的困难，在这样的情况下，往往让人想到绝路，但是，绝处往往可以逢生。
虽然达能宣称收购娃哈哈旗下的非合资公司是其在履行合同，然而，娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对此并不以为然，并且宗庆后在某网公开披露了娃哈哈与达能10年合资中的种种恩怨，并且再次重申自己的立场，坚决拒绝对方的并购，坦言自己已经做好了最坏的打算。
1996年，娃哈哈与达能正式合资。宗庆后说：“第一个阶段是控股权选择阶段”。在这一阶段，拥有51%控股权的达能一直希望能插手合资公司的经营和管理，“我们总经理如果使用的资金超过1万元，需要它的财务总监同意”。
娃哈哈希望增加生产线，但是达能方面表示“不同意”；娃哈哈希望推出“非常可乐”，“也不同意”。但是，娃哈哈还是决定投资，事实证明，“这些都取得了很好的收益，证明了我们的市场判断是正确的，”
也就是在这个阶段，“娃哈哈将经营权、控制权抓了过来；而达能由于赚得比较多、回报比较高，也感觉合资公司是被它所控制”。
在合资中期，达能刮起了猛烈的收购风暴，其中最广为人知的是，2000年3月收购了乐百氏92%的股权；而在这之前的1999年，宗庆后决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
“我们要投资，它不愿意，实际上它把乐百氏收购了，我们也跟他们提出异议——因为你收购我的竞争对手，你都掌握了我的商业机密，肯定给我们带来了危害。我提出了异议以后，它也没有理我。”
第三个阶段，达能公司欲强行用40亿元人民币的低价并购娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。至此，达能与娃哈哈的矛盾，终于由貌合神离升级为刽拔弩张。
面对这样的情况，娃哈哈只能采取谈判的方式希望与达能达成一致意见，解决长时间以来存在的问题。我们可以分析一下，按照当下的情势，谈判对娃哈哈、方面是很不利的。达能方面掌握了娃哈哈大量的信息，这在谈判中无疑是对达能极为有利的条件。
我们来看一下娃哈哈与达能在4月4日的谈判，双方的谈判焦点是限制性条款和非合资公司产品的销售两大问题。
宗庆后提出：要么把限制条款去掉，要么修改限制条款。达能同意修改条款，把商标所有权还给我们，不再转让商标。
达能方面则表示：作为条件，达能方面要求添加新的限制条款。
对于达能方面的要求，宗庆后表示：达能要从汇源、伊利、蒙牛和梅林正广和中撤资。其理由是，在双方已合资的前提下，达能收购了合资公司竞争对手，实际上是对合资公司带来了利益损失。
很显然，达能方面无法接受娃哈哈的条件，于是，达能方面又提出了一系列的折中方案：将以瓶装水业务为主的乐百氏、正广和以及深圳益力等3家公司转让给娃哈哈。
但是，宗庆后表示：我们并不需要，因为饮用水本身就已是亏损的。
对于非合资公司产品的销售的问题，达能要求：非合资公司的产品必须继续由合资公司销售。
宗庆后分析说：通过这种方式销售也可以，但是要有合理公平的定价。它提出来要按照合资公司平均利润率定价。非合资公司利润比较好。它实际上是希望我们把利润补贴给它，我说这没有道理，你不能站在占便宜的角度跟我谈。
最终，两点都没谈成，第一次谈判就到这个程度。但是，达能方面一直在向娃哈哈施加压力。
对于达能方面“收购非合资公司是履行合同”的公开表态，宗庆后并不以为然。他表示，娃哈哈的举动也是“信守合同的”。
宗庆后说：“首先要搞清楚，单方面变动是变动什么东西。应该说我们之间的合约，本身就是不对等的。另一方面，在非合资公司产品商标的使用上，达能是许可的，非合资公司的产品也是通过合资公司销售的，所以娃哈哈是信守合同的。”
“前面已经吃一堑长一智，已经造成很被动了，所以我们一定要把主动权拿回来。”对于该事件的最终结果，宗庆后表态。
但是，对于能否拿回主动权，宗庆后表示谈判结果并不会很乐观。但是，他希望能够依照法律修改之前的条款。当然了，最坏的打算就是“另打品牌”，曲线拿回品牌控制权。在宗庆后眼中，这一最坏打算的具体操作思路是：一方面娃哈哈另打品牌，另一方面将由达能控股的39家企业的管理权交还给达能，“因为商标所有权是娃哈哈的，如果管理亏损，我可以终止合同，拿回商标的使用权——这样商标又回来了”。
