（2）充分授权法。领导者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。
充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的领导者应尽量采用这种方法。这种授权法，既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。
代尔科·雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功，这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务，这些自主权具体包括：负责安全生产和质量管理，保养机器、并对小故障进行维修，对自己的工作时间进行记录，负责车间内的一切清理工作，参加有偿培训课程等。
（3）不充分授权法。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性。
（4）弹性授权法。领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。
例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导者应当对下属做出合理的解释，以取得下级的理解。
（5）制约授权法。领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
（6）逐渐授权法。领导者要做到适当授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。
当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
（7）引导授权法。领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离领导工作目标，但这却不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。
当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以免遭受更大的损失。
领导者授权后的控制
领导者明确授权之后，主要职责就是进行有效的控制。就要做到牢牢掌握总目标，放手不撒手，对下属应多用进行指导。领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。
现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们分内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。
领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
放手，但定期检查不可少
领导者一旦把一项任务授权，就要让员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，就千万不要越权。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果把任务收回或是简化了，领导者的干涉只能挫伤员工的积极性，使其难以圆满地完成任务。
领导者可以策划一系列的授权来帮助员工成长和提高，不是所有的授权任务都能正确地完成。领导者作为上级，在一些问题上，给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界线。员工没能正确地完成任务可能意味着授权没有进行彻底，领导者的控制可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚，是否现实，在整个授权过程中是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，就不要反复地提及。这样会让员工感到沮丧，要多强调正面的东西，对他们做得对的方面要及时肯定，然后再帮他们分析错误的原因。假设卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了最重要客户的手中，但是回工厂的时候因快速行驶而发生了交通事故。这时，对他及时送货而让客户满意要表扬，但要和他认真谈谈他的开车习惯。
定期检查时，不要忘了表扬做得好的地方，这样可以促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把它拒之门外。因此，不要揪住一个人的错误不放，而要尽量去帮他逐渐把事情弄妥帖。
当领导者授权时，要尽量放手，让员工有展示自己才华的空间。这表明对他有信心，对增强员工的信心也大有好处。但是必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。
辛西亚是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西亚向麦克做出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材主要的论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急。”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了一个多礼拜的假，根本没来上班。
两个星期后，辛西亚去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西亚知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到你留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”
听到此话，辛西亚对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格好好地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为，她没有想到要早点检查一下项目的进展。
领导者有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历，等等。关键的是：必须要有个时间进程表。要控制它以避免发生重大的失误，这个责任要由领导者来负。
领导者要牢牢记住在授权之前和授权之后所承担的责任是什么。定期检查是授权过程中的关键。应该建立一个自动检测系统。这样就会得到规律性的简短报告，每周、每天、每月或者任何适当的时间，告知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能使得你重新调整这个项目。如果这个项目正处于混乱之中，领导者可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。
或者，会发现要把握好定期检查的正确尺度。在多大程度上关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：
（1）完成任务的难度和重要性；
（2）如未能如期完成，会有什么后果；
（3）被授权员工的能力；
（4）被授权员工的士气和发展。
忽略了以上任何一项都会带来麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控授权。
例如，琼斯是一家化妆品单位的销售领导，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是合作社的学生，在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查，这对杰克而言是一次很好的锻炼机会，但调查的结果必须在10月1日前出来。
6月15日，琼斯和杰克在她的办公室碰面，讨论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务，为了帮助杰克正确地起步，还开了一个完整的授权会议。琼斯同意杰克访问50名消费者以确定他们对这种护肤品的看法，然后在9月1日之前写一个总结报告。
当离开琼斯的办公室的时候，杰克说：“琼斯，你有一件事情没有提到，那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说：“我明天给你一个答复。”第二天，琼斯制定了定期检查计划，并制成了表格，她还复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程表来开展各项工作。
