成大事的人男成大事的人男人事业发展到一定程度，自然而然就会成为一个管理者。这时候就要懂得用人、管人的技巧，否则即使你再有才华，再有能力，也不可能让自己的事业前进一步了。所谓“用人”、“管人”，换种说就是“组织能力”，这种能力是成功男人不可缺少的指挥棒，只有拥有它，才能把各种优秀的人才团结在自己身边，让他们为自己的事业服务。
1.发现人才，当好“伯乐”
人才决定企业发展。作为一个创业者，最重要的就是要有一双发现人才、任用人才的“慧眼”，善于识别人才，善于使用人才。如果你能真的做到这一点，说明但我具备了成大事的“手腕”。
人是世界上最难把握、最难识别的动物。要学会识别人才，首先就要破除门户之见，不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难。因为人毕竟是人，而人都是有自己感情的，有时候要做出有违于情感的选择，其实是很难的事情。但是，你要成功，就必须以自己事业为重。
所以，在自己创业之初，首先必须树立起一个观念：一个成功的企业，绝不是你一个人就能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手，你的下属，你的员工以及其他专家等。
经验证明，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功，在很大的程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个成功的人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。
1957年9月，在日本东京至大阪铁路间的千林车站附近，有一家面积约五十多平方米，全店只有十三名店员，以经营医药和销售食品为主的，名为“大荣”的小商店诞生了。
十五年之后，由于老板经营得法，生财有道，这家商店的年营业额已经超过了一千亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。到了1999年，这家商店已经成了日本零售业的霸主，并且在世界性商业零售业中颇有名气。
创造出这样奇迹的人，就是日本“大荣股份有限公司”的创始人、被日本人誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”的中内功。中内功成功的主要因素，就在他善于发现人才和使用人才。
中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己过去在军队时的经验，推出了一套发挥主任级骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（即主任）的作用，充分调动他们的积极性和创造性。
随着公司业务的发展，中内功深感人才的欠缺。他每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中，有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从20世纪60年代年起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才，已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。
另外，中内功还非常重视对职工的培训。他认为职工的素质直接关系的到企业的命运，所以，每年除了派遣一千多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出一百八十亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。
正是因为中内功在人才管理方面的成功，才有了他事业上的成功。
与中内功的“大荣”类似是美国的福特汽车公司。福特汽车公司正是由于恰当的人力资源管理方式，使得自己的企业在市场竞争中占有了较大的优势。
1980年前，美国的汽车工业受到了日本汽车制造厂商激烈的竞争冲击。福特汽车公司在经过分析之后认为，之所以美国的汽车业在这次的竞争中暂时失败，主要的问题在于人才，因而解决问题的根本办法也在于人。因此，福特汽车公司决定制定“雇员参与计划”，在人力资源上进行大力投资。这一计划的做法是对雇员进行培训，让他们参与管理的过程，并允许他们更多地影响决策过程。当时福特汽车公司的总经理唐？彼德森认为：“你必须采用这样的哲学，即你成功的关键不是技术，也不是利润，而是人。”
到了1983年，福特汽车公司实现了美国企业历史上的一次最伟大的转折。在20世纪80年代中期和末期，福特汽车公司每季度的利润都高于第一大汽车企业——美国通用汽车公司。在1990年时，福特汽车公司占有了22.3％的汽车市场。在1992年，福特汽车公司制造的“全顺”取代了日本本田汽车公司的“雅阁”，成为美国销售量最大的汽车。
人才是企业发展的决定性因素，对人才的发现和使用不得不说是管理者最重要的职责。然而，与之相对的“人”却又是最难把握的动物。所以，当好一个管理者，关键在于你用人的方法。
2.招聘人才要谨慎
一个公司刚开张，或者扩大规模，都要招聘人才，甚至有的时候为了注入新的活力，也要招聘人才。人才是企业发展的关键，所以招聘人才也是关键中的关键，把好这个关，对于企业的发展至关重要，丝毫不能马虎。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师、大公司的退休人员等等。起初，应该把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘人才，要吸取这样的经验，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某人简历或听他人说此人是某行业的佼佼者，就不加考虑的予以录用。要知道他专的是他那一行，而不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司，曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现，这位球场上的核心人物要去公司的办公室前，当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人，见面后总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
另外，我们聘用的人应具有创业精神，并不是那种墨守成规，安步等待的人。
汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这个的知识可以去当一名大学教授。但遗憾的是，这他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，不会人云亦云。所以，我们应该聘用这样的人来为公司服务。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜血液。但如果所接受的血型不对，就无法使公司充满活力。反之，会极大地影响公司发展。故此，招人要避免陷入某些误区。
（1）“专家”误区。为了保证招聘质量，有些人可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家，专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可能是精兵强将，但在招聘方面可能并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，你最好请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
（2）“文凭”误区。文凭与学历可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识，也不等于才能，而知识、才能更不等于贡献。
（3）“精英”误区。有人说，“一个拿破仑是伟大的，但三个拿破仑就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起，并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好团体。如同一个好的乐队，有会吹的，会打的，会弹的，会拉的，再加一个会指挥的，就可演奏出好的乐章。如果一个团队，都是精英，如同满盘象棋都是车，见面就“挤兑”，工作是无法开展的。
（4）“直觉、经验、测验”误区。直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。如有些理想人格的模式可以筑建心理学家心目中的某种幻想，但对实际工作并无多大意义。
总而言之，种种误区只是给管理者给提个醒，时刻预防陷入。更应走出老套子，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，更要切记，招聘新人要敢于向传统模式挑战，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者怎样快速地拥有这份财产呢？终南捷径就是要招聘到有用人才，下面教你5个要诀，不妨一试。
（1）重金作诱饵；
（2）高位任他选；
（3）拉拢说服其朋友；
（4）满足合理的要求；
（5）解决他的后顾之忧。
在这里，我们想以下面这个例子，重点谈谈用高薪聘人的重要性：
在美国纽约的华尔街，有一个来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇50年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落，狂澜迭起，他都能以自己神奇的智慧和力量化险为夷，绝处逢生。特别是在那一波三折、危机四伏的股票市场上，能够步步为营，稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩。被誉为“点石成金的魔术师”、华尔街的“金融大王”。
1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，我们不能不说说威廉？伍德希德这个洋“伯乐”是怎样慧眼识蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉？伍德希德是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所管理的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一个专业人才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍穗希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。
由于威廉？伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，竟不惜以1．4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1．4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉？伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉？伍德希德的厚望与重托，凭借着容器公司的雄厚实力，在金融界大展其能，没多久就使得该公司有了突破性的进展。他先是动用1．52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8．9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营低押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。他连续四年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达到26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入则高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。
如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨大公司，在全美500家大型公司中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。看到蔡志勇仅上任四年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉？伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。威廉？伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来”。
1986年威廉？伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。作为候选人，当时有两名，一名是57岁的蔡志勇；一名是55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地看到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心”。
3.学会用人的七种手段
用人是一种艺术，并且是一种最实用的艺术。善于用人不仅可以弥补自己的不足，还可以使自己变得强大无比。不善于用人，即使本人再优秀，终也难成大事。
很多人错误地认为用人是一种很简单的事，就是叫这个人去做这件事，叫那个人去做那件事罢了。其实不然，用人在企业管理中是一个非常关键的事，可以说，领导者会不会用人决定着一个企业的成败。我在这里介绍七种用人的方法，具体如下：
（1）永远找最棒的人来帮你工作
微软公司总裁比尔？盖茨认为，成功经营公司的第一个法则，就是找最棒的人来帮你工作。他找的人不但懂计算机，同时也懂得如何做生意。他找的人一开始就具备了经营和技术上的条件，所以他可以不断地良性循环。
然而一般来说，公司在增员的时候，都没有考虑得非常周密，都是觉得反正他是做行政，他只要懂行政就好了，他是做业务，他懂业务就好了，他懂那么多干什么。事实上，每一个人都需要负担两三个人的责任，所以在找人的时候是非常重要的。
另外，最好的人才大部分都在你的竞争对手那边，所以你应该想办法吸引你竞争对手的那些伙伴。当然有些人说这是很不道德的事情，事实上，只要你的条件具备，人才就会被你吸引而来。
“伏龙，凤雏得一可安天下”，三国时的诸葛亮可以说是最棒的人才，刘备三顾茅庐，礼贤下士终于请得诸葛出山。使刘备能由“孤穷”状态而发展到“三分天下有其一”的局面。这就是为什么要找最棒的人才最有力的证明。
（2）合作是一种领袖才能
善于团结人的人，天然就是一个领袖人物。他能引导其他人进行合作，或引导他们团结在自己周围，完成一项共同的工作，他善于鼓舞他人，使他们变得活跃。通过他的协作，他完成了单靠自己无法完成的工作。
