自1990年平衡记分卡正式问世以来，全球的很多企业都开始引入平衡记分卡的实践项目。为了更加真实地认识平衡记分卡在实践中的成效，以下将介绍几个其中比较著名的平衡记分卡实践案例。
(一) 美孚(Mobil)石油的案例
美孚(Mobil)石油公司的平衡记分卡实践，堪称平衡记分卡实践历史上一个最为经典的案例了。1993年美孚石油公司的营运绩效是同产业中的最后一名，为了改变这种不利的局面，美孚在1994年开始它的平衡记分卡项目。在实施平衡记分卡的过程中，美孚的润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：
1.建立平衡记分卡的战略目标。
2.以战略目标为依托，整合所有业务流程，使内部流程通畅，同时基于业务流程使所有员工参与到战略目标的实现中来。
3.按职能部门成立工作小组。为实施平衡记分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组等。
4.重整内部业务流程。
5.建立部门、小组、个人绩效因果链。将润滑油部门的经营策略、远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。通过四个方面(财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面)，将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来，同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。依照因果链，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以使他们对工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。
6.依据因果链，建立部门、小组、个人的平衡记分卡。其中，小组又为个人在建立记分卡时设立了特殊标准：个人记分卡必须支持管理者的记分卡；记分卡必须包括一个目标和支持其他部分业务的指标；每个管理者必须有目标和指标，并且指标与评估和雇员发展相关；记分卡必须包括提前和滞后反应的指示器；一个最低目标和各方面的指标体系；至多15个指标；任何改变需要管理者和雇员一致同意。
7.建立统一的管理者和雇员奖惩制度，员工内部流程培训等。1995年是美孚通过记分卡运作的第一年，当时公司确定了两个十分重要的战略重点：生产力与发展。通过平衡记分卡，美孚上述战略得到了正确的落实与实践，美孚公司单位产品成本节约了20％；1994年—1998年连续四年，每年的产品质量得到不断提高；每年产出损失率减少70％；安全事件导致误工减少80％，环境事件减少63％；同时美孚的客户满意度在增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2％以上；创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务；改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务。
(二) 沃尔沃汽车公司案例
沃尔沃汽车公司(VOLVO)引进平衡记分卡开始于公司新愿景的提出。1995年初，VOLVO 提出了公司新的愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”，基于该愿景公司制定了发展战略目标。在战略阐明的过程中，VOLVO 的最高管理层意识到他们需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够有效地监控VOLVO经营的现实情况，同时还能够帮助他们面对快速商业环境中的变化作出及时的反应。这些因素导致公司开始引入了一种以平衡记分卡为平台的“新计划过程”。
新计划过程本质上是一个让公司各个部门对绩效进行报告，以实现公司高层有效控制的过程，VOLVO高层在整个过程中，把关注的焦点放在目标和经营计划上。利用新计划过程，VOLVO开始逐步地走向了以目标导向为核心的企业管理模式。VOLVO的上述调整，要求他们的管理控制体系能够实现有效的早期预管：一旦现实经营状态开始偏离预期目标，就应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
在“新计划过程”中， VOLVO的管理控制是通过监控、考核等若干个绩效指标来进行的，而这个工具就是平衡记分卡。各种绩效指标以图形形式显示在VOLVO的平衡记分卡上。在设定指标的每一个业绩指标都相对应一个目标，而这些目标又来源于VOLVO的战略。同时这些指标又被分解到部门、人员。由于进行了指标分解，VOLVO在此基础上通过平衡记分卡对每一个部门进行监督，除了定期检查记分卡，还要依据平衡记分卡等提供的信息对各个指标的趋势、差异以及值得关注的事件进行广泛的沟通与讨论，并最终提出一个差异的解决方案。VOLVO规定各个部门不仅要用书面形式记录报告，而且在每月举行的会议上还要向CEO或者CFO进行口头陈述。VOLVO的平衡记分卡及绩效报告系统使得VOLVO的管理层可以及时地了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
正是在引进平衡记分卡的基础上，通过不断比较真实绩效与预期绩效的差距，VOLVO公司总是可以保证有一套解决行动计划来完成确定的目标，从而使得VOLVO公司获得了良好的公司绩效，不断地朝着自身设定的愿景迈进。
五 平衡记分卡在价值链绩效评价中的应用
价值链绩效评价不同于一般单个企业。首先，因为对价值链运行绩效，不仅要评价各层价值链上企业的运营绩效，还要考虑该层次企业的运营绩效对其上层企业或整个价值链的影响；其次，要对整个价值链流程进行评价，科学客观地评价整个价值链的运营情况；价值链评价还有更高的实时性、动态性要求。因此，建立有效评价价值链绩效的指标体系，应遵循如下原则：(1)突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；(2)采用能反映价值链流程的绩效指标体系；(3)评价指标要能反映整个价值链的运营情况，而不是仅仅反映单个企业运营情况；(4)尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映价值链实时运营的信息上去；(5)在衡量价值链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到价值链上的相关企业；(6)价值链绩效评价必须与供应链战略相一致，同时还要和各企业的战略相容。(7)价值链绩效评价注重指标体系中不同类别指标之间的平衡，如财务指标与非财务指标之间的平衡。
(一) 平衡记分卡四维度在价值链管理中的改进
基于平衡记分卡绩效评价的思路，结合价值链绩效评价的特点，根据供应链战略运作目标，从整个供应链的财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度用相应的指标来描述战略运作目标执行的状况，从而构成供应链绩效评价指标体系。
第一，财务维度。尽管价值链绩效评价更注重非财务指标在评价中的作用，平衡记分卡仍将财务目标作为一个重要的目标，毕竟当价值链战略目标得以实现之后，价值链应能取得财务上的成就，因此财务指标仍应是最基本的指标，如：资本收益率，权益收益率，销售利润率，现金周转周期，资产负债率，服务成本，交付总成本(产品成本、运输成本、入库搬运成本)。
第二，客户维度。传统的企业绩效评价虽然也考虑到客户方面的因素，但并未突出其核心地位。对价值链而言，为整个价值链中的客户提供持久稳定的收益是其追求的目标，客户管理是价值链战略管理的核心任务之一。因此，客户维度的评价指标是价值链绩效评价指标体系的重要组成部分。在正常情况下，客户维度应尽可能选用领先型指标。价值链绩效评价应考虑的客户维度的指标包括：客户满意率，客户保持率，客户获得率，市场占有率，客户投诉率，客户价值率等。
第三，内部业务流程维度。内部业务流程维度的指标是反映价值链绩效的实质性指标，因为内部业务流程决策与运作的成败决定了价值链财务绩效与客户绩效的优劣。内部业务流程评价指标的设置应能体现价值链中对客户利益、财务价值影响最大的业务流程。通常，价值链内部流程涉及价值链经营过程、财务管理和客户服务等方面。这些指标可以按时间和质量分为两类。时间指标包括订货周期、订货周期变动、响应时间、预测或计划的周期、计划周期变动率等；质量指标包括处理准确性、正确订单履行(准时交付、完整订单、正确产品选择、无损坏、正确发票)、预测准确性、计划准确性、计划遵守程度等。
第四，学习与成长维度。学习与成长是传统企业绩效评价所忽视的一个方面，而正是这一方面体现了价值链绩效的动因，它直接关系到价值链的生命力，反映了价值链的未来绩效。在当今知识经济时代，价值链的价值来源越来越多地受到人力资本的影响，真正驱动价值链价值产生的是拥有知识和运用知识的人力资本。因此，在价值链绩效评价指标体系构建中，必须突出学习与成长维度的评价指标。学习与成长维度指标涉及人员、业务创新等方面。人员方面的指标包括员工满意度、员工保持率、员工生产效率、员工建议数、培训时间等；业务创新方面的指标包括新产品开发率、新产品销售率、流程改进率等。
(二) 平衡记分卡的局限性及其在价值链中的放大
正如前述，平衡记分卡的重要特征就是“平衡”，该方法考虑了企业战略实现所涉及的各个维度。这一理念体现了利益相关者理论的要求。但是当理论界用利益相关者理论审视平衡记分卡时，就发现两者存在着某些方面的冲突。
所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是公司内部的(如员工)，也可能是公司外部的(如供应商、竞争对手等等)。
利益相关者理论认为，对于一个企业来说，能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者不仅能够影响组织结构，而且对公司的发展有着十分强大的影响力。
根据利益相关者理论和平衡记分卡发展过程，理论界已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。但是平衡记分卡在最初设计四个维度时确实只是考虑了股东、顾客和员工三个利益相关者(虽然卡普兰和诺顿后来也辩称BSC并非一定要局限于四个维度)，而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其他利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对被考核公司以及实现价值的能力产生重大影响。
这一问题在价值链管理环境下更是得到放大。对于价值链上每层次单个企业，价值链上任何企业或者伙伴公司是天然的利益相关者，它们之间更加紧密的相互关系要求其管理理念和管理实践必须基于价值链进行充分的协调。很显然传统的平衡记分卡系统不但没有考虑价值链联盟体整体绩效管理的要求，而且对处于价值链运行环境中的企业绩效管理的特殊利益相关者也没有加以考虑。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其他企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业管理者所认同，越来越多的企业，特别对于处于价值链运行环境下的企业，应该对平衡记分卡的四个维度进行必要的扩充和改造。
(三) 设计反映价值链合作情况的维度及其指标
鉴于平衡记分卡存在的问题，应将绩效指标体系从价值链利益相关者的角度重新分类并将其扩充，这样就极大地推动了平衡记分卡的发展。这样就不再局限于四个维度，而是充分考虑了重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接，对平衡记分卡的维度进行调整。例如，假设一个处于价值链运行环境的企业，其利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、合作的经销商和供应商、竞争者、社会公共，那么可以将平衡记分卡划分为财务类、外部价值链、内部运营类、学习发展类与社会环境等五个维度，五个维度分别对应不同的利益相关者。根据上述平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标，设置思路为：
1.财务类指标
股东：净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值(EVA)、投资报酬率(ROI)和销售利润率(ROS)、市场价值比率——市盈率、净资产倍率。
债权人：应付账款总额控制、应付账款周转率、债权人满意度等等、利息或项目利润串、还贷及时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。
2.外部价值链指标
供应商：供应商满意度：定货数量和频率、货款支付及时性；材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料的规格、性能谈判能力(关系)。
经销商与顾客：满意度：质量、设计、数量、价格、服务、品位等；获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户能力、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性、从客户获取利润能力。
竞争者：竞争强度：行业集中度、行业利润率；竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发、团队学习状况。
3.内部运营类指标
创新流程：新产品占营收的百分比、独家产品占营收的百分比、新产品上市速度和竞争(计划)之比、开发下一代产品的时间等等。
营运流程：产出时间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效时间、每百万个产品的不良率、良品率、废料率、废品率、重作率、退货率。
服务流程：故障回应速度周期时间、维修一次成功率、流程效率、瑕疵和退货处理、付款手续等等。
4.学习发展类指标
员工(雇员/经营者)满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标、自我实现满意指标。
员工(雇员/经营者)贡献：劳动生产率、雇用期限、雇员培训率。
员工(雇员/经营者)能力：任职资格达标率、关键后备人才储备率等等。
5.社会环境类指标
政府管理：满意度：税率与纳税额、纳税及时性；减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力；社会公众形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查。
(四) 建立价值链平衡记分卡体系应注意的问题
