在团队的内部，成员之间会因为各种原因发生矛盾甚至是争执，这是不可避免的。当团队内出现矛盾甚至闹得不可开交时，团队的领导人员都负有解决矛盾、迅速“熄火”的责任。而最有效的方法是遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让矛盾双方自己解决矛盾，并实行自我教育，“化干戈为玉帛”，维护团队内部的“人和”环境，理顺成员的情绪、化解各种冲突在执行中是十分重要的。
心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植—刺激突发—情绪宣泄—理性控制—复归平衡的过程。为了解决冲突，人们应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让团队成员自己解决矛盾，实行自我教育：摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。
索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间。
1.房间一：“哈哈镜室”
满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。
2.房间二：“傲慢像室”
里面有一个橡皮造的塑像斜看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像。尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。
3.房间三：“弹力球室”
墙上绑着一个球体，连着强力橡皮筋。先让闹意见者使劲拉开球后放开，球打在墙上马上发弹回来，击中闹意见者的身体，旁边工作人员会问：“你痛不痛？”“为什么会痛？”然后告诉闹矛盾者，这叫“牛顿定律”，有作用力就有反作用力，你去惹人家，人家就会报复你。让员工冷静想一想这其中的道理。
4.房间四：“劳资—劳工”关系展览室
让闹意见者认真观看过去资方怎样关心员工以及员工之间怎样互相友爱的实例，以加强对闹意见员工心理的触动，引导他们反思自己的言行。经过上述四个房间后，经理在第五个房间等候。
5.房间五：“思想恳谈室”
管理人员征求闹意见者双方的意见，看矛盾如何解决。经历了四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。
这种“人和房间”的措施，无非是为了维护团队的和睦，不仅发挥出每个成员的力量，而且凝聚这些力量。在执行过程中，如果发生内讧，必将极大地削弱执行的力量，很难保证执行的效果。“攘外必先安内”是很有实际意义的。维护执行团队的“人和”环境，化解各种冲突和矛盾，让每个成员的力量得到有效的发挥，凝聚所有人员的力量，保证执行的有效进行。
§§§第8节构建优秀团队的指导思想和行事技巧
一个团队的成功与否、执行的有效与否很大程度上取决于构建团队的指导思想和行事技巧，看看这些在你的执行团队构建中是否充分领略并实施了：
（一）更多参与
让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里哪个人开始的，它就是从你开始的。告诉你的上司，你愿意帮助他达到他的目标，问问你能做些什么。
保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。
建议召开一个非正式的集思广益的会议：有些人害怕正式会议。建议大家一起吃一顿自带饭菜的午餐，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。
（二）容人，容可容之人
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，二者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案，它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应该归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了，以后它再也没找到肥美的食物了。
狮子和野驴的团队应该说是具有强大的力量的，如果狮子不是那么贪得无厌，能够容忍野驴从战利品中分一杯羹的话，那么它们的合作还可以继续。否则，团队必然土崩瓦解。
（三）因事设人
执行团队是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是执行的领导人员、指挥人员指挥方略中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必然做到因事设人。因事设人的具体做法如下。
各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义，一是按照需要量才使用，二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。
尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。
因人而异。用人需要根据人才的条件进行安排，人才发挥作用，建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。
（四）提供成长的机会
如果你交付一项任务，先确定接手的下属会相互信任且彼此尊重。信任会产生有效率的集体行动，朝向一致的目标。要追踪团队成员彼此的关系，使团队反馈对扮演决定性角色的人员的看法。
“在高盛，团队就是一切，”全球5大会计师事务所之一的高盛公司前CEO费弗这样说，“所以每个人必须了解朝夕相处的同事的观点。”为了促进了解，高盛采取一套同事评鉴系统，让每位资深主管知道同事如何看待自己。
团队合作的想法不是对每个执行团队都很容易。飞利浦董事长提默认为这应该归咎于领导者。
“我们需要学习在团队中工作，越来越多新一代的年轻人很容易习惯一起工作，他们较少顾虑权力与职位，想要实际投入，反而是老板把他们往回拉。”根据提默的说法：“我们需要学习给他们更多的空间。”
柏西迪也同意提默的判断。他曾说：“多数年长的主管因为称职地完成任务而爬上现在的职位。美国公司的层级严明，有才华的独行侠可在组织中拾级而上。”尽管许多执行的领导人员感叹高处不胜寒，但他们的确喜欢这样的结构，柏西迪说因为这套体系使他们能够凭借头脑和辛勤工作来出人头地。但他强调这样的组织是过时的。事实上，他断然拒绝这类独行侠行径，因为它有害执行的有效进行，而且不再值得奖励，“无论它完成了多么令人印象深刻的任务”。
（五）珍惜多样化的观点
团队成员的多样化背景与专长是无比珍贵的。当领导者提出一个问题，要设法确定有一个多元化的团队来评估新计划并讨论提案。麦肯锡咨询公司的管理顾问约翰·诺德史卓姆建议：“倾听，倾听，再倾听。”领导者要了解其他执行人员根据不同经验与认知所产生的观点，同时“尽可能地了解并信任他们”。
还有，要鼓励公开讨论，“我痛苦地发觉，如果某人有问题未解决，或许有适当的理由，”诺德史卓姆说，“我想要了解他的想法来自何处。一旦我明白了，我或许会不同意并说：‘我们不打算这么做。’但至少原来未说出口的问题摊到了桌面上。”
诺德史卓姆指出：“这些人知道他们在做些什么，即使他们看起来好像在做疯狂的事情。我让他们放手处理，事后发现，他们通常是对的。”
（六）选择对的人
提默相信团队成员必须被鼓励积极行事、勇于冒险并承担责任。他同时认为领导者必须支持每个执行人员，即使他们犯了错误，毕竟每个人都会犯错。
当你交付一项任务，你要确定执行的人员了解你想要他们做出最佳的处理方式，就算是与现存政策相反，或比平常冒更大风险。如果执行中惩罚冒险并奖励规矩的表现，团队成员只会继续逃避责任，不会达到最佳状态。最重要的是，每个成员要能得到机会以发挥他们的技巧和知识。领导者也要鼓励团队成员解决问题的好奇心，激励第一线执行人员独立思考与行动。
如果你真的对员工吹毛求疵，执行速度就会迅速减慢。如果团队的成员会因提出建议而被批评得遍体鳞伤，他们恐怕不会给你任何改变的机会。每个成员需要感觉底下有个安全网，才会往外探测。领导者必须容许他们犯错并从中学习，继续为执行作“最佳个人表现”。毕竟，有错误才会有进步。这并不是说团队成员可以不顾后果而乱作决定。当某个成员的态度轻忽草率，领导者必须决定是否停止这种恶性循环，如同领导者必须明白指出，拒绝承担责任的人是在糟蹋自己的事业前途。领导者显然是走在支持团队成员与维持秩序之间的细微界限上。领导者也许想帮某个成员增强信心，为他提供独立做事的空间，支持他冒险，却发现很难打破传统保守的价值观。许多执行团队仍存在着旧有的阶层型、命令与控制型、躲避风险的环境；没有领导者鼓励责任感，也就没有人会去承担责任。
在这种情况下，换血或许是唯一的解决之道。费弗直言：“要清掉枯枝，雇用你认为比自己更好的人，训练他们并给他们回馈。确定你的评估和升迁标准符合你定出的道德和价值观。”麦肯锡总经理山森也说：“我们需要雇用那些不需要权威就能领导的人。团队成员会失败，是因为我们用错了人。更糟的是，一个不胜任的领导者会使四项计划的工作效率降低28%。”
