把权授给谁？认清对象再授权
什么样的员工和下属是管理者可以放心授权的呢？
1．忠实执行上司命令的人
领导下达的命令，无论如何也得全力以赴、忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。如果下属的意见与其上级意见有出入，当然可以陈述他的意见。陈述之后，上司仍然不接受，就要服从上司的意见。有些下属在自己的意见不被采纳时，就抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
2．知道自己权限的人
下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定，绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，而应该即刻向上司请示。如果越过顶头上司与上级领导直接交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非要越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
3．勇于承担责任的人
有些下属在自己负责的工作发生错误或偏差的时候，总是举出一大堆理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。主管者负责的工作，可以说是由上司赋予全责，不管原因何在，主管者必须为错误负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错误的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。一个主管者必须有“功归部属、失败由我负全责”的胸怀和度量。
4．不是事事请示的人
遇到稍有例外的事，部属稍有过失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的下属，令人不禁要问：他这个管理者是怎么当的？
下属对管理者不该有依赖心理。事事请求不但增加了管理者的负担，而且下属本身也很难“成长”。应该让下属拥有执行工作所需要的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理得干净利落，这才是领导期待的好下属。
总部设在密歇根州的多米诺必胜客连锁店，十分看重那些胸怀公司宗旨、敢于独立行事的员工。公司配送中心的一名清洁工，在下班之后忽然接到一个电话，原来是几百英里外的一家分店打来的紧急电话，他们那里用于制作比萨饼的配料胡椒粉快用完了，请求中心送货。虽然已经下班了，但这名清洁工搁下电话，扛起一箱胡椒粉，抓过钥匙，直奔送货车。他及时把货送到那里，保证了那家分店供给顾客的是“货真价实”的比萨饼。公司需要的正是这样的员工。
5．提供情报给上司的人
下属在与外界人士接触的过程中，经常会得到各种各样的情报，这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的，下属必须把这些情报谨记在心，事后把它们提供给管理者。
向管理者做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让管理者出现判断偏差。下属在说明与报告时必须遵守如下原则：不可偏于一方，从大局出发，扼要陈述。
群策群力方案是通用电气公司为激发员工活力所采取的一整套方案中的一个重要一环，它使员工的建议得到重视，得以实施。在公司设在肯塔基州路易斯维尔的设备分厂里时，工作环境一度很差，又潮湿又闷热。为了使上级了解到这里的情况，有一名员工想出一个好主意，他请上司杰夫·斯沃鲍德在35℃～36℃高温下的停车场听取工作汇报。曝晒在烈日下的斯沃鲍德马上就明白了员工们的用意。他迅速同意在厂房里进行通风改造，并安装了更多的风扇。
6．上司不在时能负起留守之责的人
有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了自己应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家，办公时间内借故外出，长时间不回。按理儿，上司不在，主管就该负起留守的责任。上司回来后，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后做出详尽的报告。
7．能够随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字时，必须能够当场回答。
好多主管被问到这些问题的时候，还得向部下探问才能回答，这样的主管，不但无法管理部属与工作，也难以成为管理者的辅佐人。主管必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。
某家软件开发商，坐落在加州洛斯加托斯市。每年，公司的员工都要与顶头上司的上司进行一次越级对话。员工常常被问及诸如他们过得怎么样，工作的进展情况等问题。按照董事长拉西·爱德华兹的说法：“这样做就给了全体职员一个正当的机会来讨论问题，也使他们借此机会了解一下在公司内部做其他工作的可能性。”
8．致力于消除上司误解的人
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。管理者的误解往往波及部下晋升、加薪等问题。碰到这种情况的时候，下属千万不能一句“没办法”就放弃了事，而是必须竭力消除上司的这种误解。
9．向上司提出问题的人
高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题，能够确实掌握问题的人，非中下级主管莫属。因此，主管必须向上司提出所辖部门的目前的问题，以及将来必然面临的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
不越底线，授权要坚持六大原则
授权要符合管理活动的规律，要有利于实行有效的统帅与指挥。
1．合理授权原则
我国春秋初期杰出的政治家管仲在《七法》中讲过：“重在下，则令不行”。说的就是下级的权力过大，超越了合理的范围，国家的政策法令就不能顺利地贯彻执行。
战国末期杰出思想家韩非在《孤愤》中也论述过：“万乘之患，大臣太重；千乘之患，左右太信。”这话的意思是说，无论大国小国，祸患都在于君主过分宠信左右臣子，让他们拥权过重。
历史上有许多例子说明不合理的向下授权，会造成严重的后果。法国国王路易十四，晚年宠信“外表文静、内心暴戾”的神父勒泰利埃，竟使他滥用权力，大肆迫害反对他的教徒，监狱里关满了无辜的平民。我国明朝皇帝熹宗朱由检，昏庸无道，对宠臣魏忠贤授予不合理的权限，不管魏忠贤启奏何事，他都是一句话：“你看着办吧，怎么办都行？”结果，促使魏忠贤胆大妄为，敢遍设特务组织锦衣卫，肆无忌惮地杀戮重臣名将。
以上这些都是授权不合理的典型，是值得借鉴的。在现代企业里，也有这种授权不合理的表现。用人偏听偏信，放权不当，管理者授权超出了合理的范围，其结果是促成大权旁落，出现难以收拾的局面，使企业管理者的活动受到干扰，领导工作计划遭到破坏，影响企业的经营成果，任务、目标不能达成。
事实证明，管理者放权不是放任，放任就要坏事，该放多少权，就放多少权，要放得适当。管理者在授权过程中，切忌大撒手，那样会把事情搞糟的。
2．以信为重原则
信任是授权、用权的关键。管理者授权有没有效，在很大程度上取决于此。放碗不放筷，想放又不敢放，放后又干涉，放了又收，收了又放，犹犹豫豫、反反复复，这些都是不信任的表现。领导不信任的授权，等于没授权。坚持信任原则，领导就要彻底放权，真正做到“将在外，君命有所不授”，放手让下属去干。
日本著名企业家土光敏夫曾经讲过这样的话：“目标与方针一旦确定下来，至于完成任务的方法，就应放手让他去做，去决定。”
香港光大实业公司，总经理下设许多“项目经理”，他们在职权范围内自主处理问题。有一次，中国远洋公司为加收一笔3万美元的运输费，打电话找到北京光大公司的一位“项目经理”，这位年轻经理当即拍板同意。远洋公司的人听了大吃一惊，一再问是不是要请示一下总经理，得到的回答是：“在我职权范围内的生意，我说了算。”结果，这件事很快办成了。
3．量力授权原则
领导向下属授权，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及被授权者的承受能力。领导授予的权力，一不要超负荷，不能使下属承担不了，硬给他们一些不适度的权力；二不要授权不足，不充分授权，这样，会影响被授权者能力的发挥。量力授权原则，适合于各级管理者的授权，也是授权的一项基本原则。
从实际上来看，量力授权是授权过程中最难做的事。到底授多少，这是一种艺术，也是一门科学。做到了量力授权，便是做到了授权中的“理”。
4．带责授权原则
领导授权并非卸责。权力下授，并未减轻管理者的责任。管理者授权给下属，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。
领导在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋予对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞，使被授权者不至于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。而且，这种带责授权的方法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守什么，这是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，领导在授权时都要做出明确的规定，要讲得清清楚楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定清楚，才能便于执行。
5．授中有控原则
领导授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是领导弃权。
所谓可控授权原则就是授权者应该而且能够有效地对被授权者实施指导、检查和监督。领导不能把所有的权力都下放，应该掌握一部分权力，例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间的发生问题的协调权、事关前途命运的一些大事、要事的决定权等等，这些权力自然要管理者亲自掌握，管理者要真正做到权力能放、能控、也能收。
授权之后，管理者的具体事务减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
松下幸之助讲，真正的“将在外，君不御”也是一种控制，因为“君不御”是有条件的，即“坚持经营方针，有使命感”。“坚持经营方针”实际上等于管理者牢牢地掌握总目标，被授权者在行动上并没有出现偏差、矛盾和问题。“有使命感”说明被授权者能够自觉地以高负责的精神把工作做好。
6．宽容失败原则
真正的授权是以管理者宽容下属的失败为前提的。国内外成功的管理者，总是这样教导下属：“别怕什么失败，充分行使你的职权吧，全部责任由我来负！”在他们看来，办什么事情，失败的可能性都是经常存在的。怕失败，就不能坚持，这就注定要失败，所以必须宽容失败。
在这里管理者还应分清宽容和迁就这两个不同的概念，领导要求有宽容的态度，绝不是无理的迁就。宽容是领导的气度，是不计较的意思；而迁就则属于不讲原则、降低标准，这两者是不能混为一谈的。
当然，以上是领导授权过程中要遵循的基本原则，这并不是要求管理者必须按以上原则办事，具体情况具体分析，管理者要灵活地把握情况，确定该如何授权，这是一门可以让管理者受益一生的艺术。
讲究方法，方法对了授权就对了
授权要讲究一定的方法，不能随随便便、没有方向和计划盲目地授权。有方法有策略地授权，才能产生应有的效果。
1．目标授权法
这是管理者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导授权的目的，是通过授权激励下级去实现组织的目标。任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。管理者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
2．充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的管理者应尽量采用这种方法。
这种授权法，既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。
代尔科·雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功，这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务，这些自主权具体包括：负责安全生产和质量管理，保养机器、并对小故障进行维修，对自己的工作时间进行记录，负责车间内的一切清理工作，参加有偿培训课程等。
3．不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，管理者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性。
4．弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，管理者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，管理者应当对下属做出合理的解释，以取得下级的理解。
5．制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
6．逐渐授权法
