给每个标准分配权重上一步所列的标准并非是同等重要的。因此，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确步骤2所述标准的重要性。决策者如何衡量标准的重要性？一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比这重要1倍。不过从代表的个人偏好来对决策有关的标准分派优先权的方法，同时也从各标准的得分中表明了它们的重要程度。
拟定方案这一步要求决策制定者列出几个能成功地解决问题的可行性方案，而无须评价方案，仅须列出即可。
分析方案方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。
选择方案从所列出的和评价的方案中选择最优方案，既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择步骤5中得分最高的方案就可以了。
实施方案尽管到这一步已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。如果必须执行决策的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热情地干出成果来。
评价决策效果决策制定过程的最后一步就是评价决策效果，看它是否已解决了问题。评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢？管理者需要仔细分析什么地方出了错，是没有正确认识问题吗？是在方案评价中出错了吗？是方案选择对了但实施不当吗？对此类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
专题学习：美国钢铁公司的决策1979年，美国钢铁公司（现为USX公司）在西宾夕法尼亚的莫农格希拉河畔雇佣了6万多人。在关闭了三个工厂后，雇员人数不足4000人。这些年来，R.J.雷诺烟草公司（R.J.ReynoldsTobacco）一直是北卡罗米纳州温斯顿塞勒姆的主要雇主。当烟草公司于1987年兼并了纳比斯科公司时，原定居在温斯顿赛姆勒的成千上万的公司总部人员搬走了。他们迁到了亚特兰大。1989年，RJR纳比斯科公司又将公司总部从亚特兰大迁到纽约市。
1992年，通用汽车公司宣布关闭它在密歇根州伊普西兰蒂的工厂，这使当地社区已受汽车工业萧条影响的经济更是雪上加霜。
评析：如果某个组织是当地一个主要的雇主，那么工厂和公司总部的搬迁可能对小城镇、甚至大城市都是灾难性的。在管理者作出类似的决策时，分析决策时也要考虑到企业的社会责任，“水能载舟，亦能覆舟”。管理者应该从企业发展的长远角度来考虑问题。
基本14
群体的决策
组织中有许多决策，尤其是对组织的活动和人事有重大意义和影响的决策，是由集体决定的，一般都会采用委员会、工作队、审查组，研究小组或类似的组织作为决策的工具，这称之为群体决策。
个人决策和群体决策都各具优点，但两者都不能适用于所有情况。让我们先从群体决策相对于个人决策的优点谈起。
提供更完整的信息“两人的智慧胜于一人”是一句常用的格言。一个群体将带来个人单独行动所具备的多种经验和不同的决策观点。
产生更多的方案因为群体拥有更多数量和种类的信息，他们能比个人制定出更多的方案。当群体成员来自于不同专业领域时，这一点就更为明显。例如，一个由工程、会计、生产、营销和人事代表组成的群体，将制定出反映他们不同背景的方案。故多样化的“世界观”常产生更多的方案。
增加对某个解决方案的接受性许多决策在作出最终选择后却以失败告终，这是因为人们没有接受解决方案。但是如果让受到决策的影响或实施决策的人们参与了决策制定，他们将更可能接受决策，并更可能鼓励其他人也接受它。群体成员不愿违背他们自己参与制定的决策。
提高合法性群体决策制定过程是与民主思想相一致的，因此人们觉得群体制定的决策比个人制定的决策更合法。拥有全权的个人决策者不与他们磋商，这会使人感到决策是出自于独裁和武断。
既然集体决策如此之好，那么怎么解释“把赛马聚拢在委员会里就成了骆驼”这句话如此流行呢？这显然是群体决策并非完美无缺之故。其主要缺点如下。
消耗时间组成一个群体显然要花时间。此外，一旦群体形成，其成员之间的相互影响常导致低效，结果造成群体决策总要比个人决策花更多的时间。
少数人统治一个群体的成员永远不会是完全平等的。他们可能会因组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。这就为单个或少数成员创造发挥其优势、驾驭群体中其他人的机会。支配群体的少数人，经常对最终的决策有过分的影响。
屈从压力在群体中要屈从社会压力，从而导致所谓的群体思维。这是一种屈从的形式，它抑制不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
责任不清群体成员分担责任，但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。在个人决策中，谁负责任是明确具体的；而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。
专题学习：头脑风暴法
在典型的头脑风暴会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
评析：头脑风暴法是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
专题学习：电子会议电子会议是最新的群体决策方法，是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议。会议所需的技术一旦成熟，概念就简单了。多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
评析：电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“讲话”。
但是电子会议也有缺点。那些打字快的人使得那些口才虽好，但打字慢的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。不过，由于此项技术尚处于起步阶段，可以预计，随着中国经济的发展，未来的群体决策很可能会广泛地使用电子会议技术。
基本功15
应变的决策
机动灵活的目的是争取主动，决策的主动性，就是决策者在制定决策时要掌握的主动权。灵活性与主动性是联系在一起的，只有灵活，才能主动，主动也给灵活创造了更多的条件。《孙子·虚实篇》中说，“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之胜，避实而击虚。水因地而制行，兵因散而制胜。故兵无成势，无恒形。能因敌变化而取胜者，谓之神”。
孙膑说：“善战者因其势而利导之。”高明的决策者和指挥员为了取得战争的胜利，一般会“因敌制变”，用兵主动，灵活地用兵，因不断变化的客观情况而制定对策。
灵活不是妄动，妄动是应该杜绝的，决策一定要有应变性措施。在制定对策时，一定要分析决策的潜在性问题，对决策风险性作出准确估计，从而制定出相应的应变性措施。无应变措施的决策不是好决策，执行这种决策，风险大，搞不好会造成惨重失败。
专题学习：四渡赤水1935年1月底，毛泽东根据当时敌我情况，决定中央红军由遵义地区北进，经桐梓，过松坝，西越土城，一渡赤水河。这一行动使敌人非常恐慌，尾追的敌军和围堵的四川、贵州、湖南军阀部队急速集结，对红军形成包围圈。毛泽东看到渡江已不可能，于是在川、黔、滇地区寻求新的机会，待机歼敌。我军集结后，毛泽东看到贵州境内敌人空虚，突然挥师东进，于2月18日和19日二渡赤水河，再次向桐梓、遵义地区进击，前后共歼敌20个团。蒋介石吃了败仗后，亲自指挥各路人马企图聚歼红军于遵义地区。毛泽东为了迷惑和调动敌人，命令红军于3月16日三渡赤水河，向北挺进，进至川南的五蔺地区。蒋介石认为我军又要北渡长江和四方面军会合，于是指挥川、黔、湘三省的军阀部队兵分五路，企图再次围歼红军。毛泽东针对敌人已被我军调动的情况，指挥红军突然掉头东进，四渡赤水河，从敌人右翼向南急进，突破乌江，直逼贵阳。为了调动敌人，红军主力佯攻贵阳，并分兵向黔东挺进，调动云南之敌增援贵阳，我军大步直指昆明。当敌人发觉上当，千里回师急援昆明时，红军已巧渡金沙江，到达川南会理，从此，红军摆脱了几十万敌人的围追堵截，实现了战略大转移。
评析：这个被军事史上称为“经典”的战例充分体现了毛泽东的决策风范，也是我们管理者学习的典范。
