古人云：“无敌国外患者，国恒亡！”一个企业若是缺乏竞争的环境，或不敢面对竞争，或缺乏有效的组织来适应竞争，这个企业必然走向没落之途。一个有作为的经理面对竞争，不能烦恼、畏缩、无策，而应当勇于竞争，乐于竞争，善于竞争。
§§§第一节竞争剧烈，万万不可松懈
市场竞争优胜劣汰
据报载，1996年我国共注销企业51.92万户，注销的原因纵然有多方面，但其中多数是在竞争中站不住脚而垮下来的。企业营运如“逆水行舟，不进则退”，甚至会被逆浪打翻。在美国，假定第一年有100个企业，第二年就剩下55个，第三年则剩下33个（当然同时又有许多企业的兴起）。在意大利，一年中破产关闭的企业也超过10万家。
据1994年1月8日《中国青年报》报道，沈阳市有家闻名全国的造纸厂，建于1936年，曾是轻工业部铜板纸的银牌得主，年创利1000余万元，是全省的利税大户之一。然而，该厂经营不善，管理混乱，企业一落千丈，亏损达数千万元之多。这个企业被一个小铜网股份公司兼并，3000多名工人不得不自谋生计。
上述例子说明，经理这个角色实在是不寻常的。经理如同两手端着一大盆满满的、沸沸滚滚的开水，走在熙熙攘攘的人群之中，如果稍不留神或疏忽，这盆滚烫的开水就要倾斜甚至失手，其后果难以设想。有的企业经营者饱食终日，无所用心，随心所欲，放荡不羁，甚至以权谋私，贪赃枉法，这样的企业怎经受得起竞争的大风大浪，怎能不亏损、倒闭呢！
竞争如同战争
“市场如同战场，竞争如同战争”，这是在企业界流行的话题，它说明了企业间竞争的剧烈程度。
瑞士钟表业已有400年历史，销售量一直占世界首位，被誉为“钟表王国”，在其鼎盛时代，全世界72～90％的手表产于瑞士。然而从70年代中期至80年代初，却陷入了危机。据资料表明，钟表产量从1973年的9600万块，滑落到1982年的5300万块，这个数仅占世界总产量的9％；外销量从8200万块滑落到3100万块，销售总量退居到世界第三位。原1620家手表公司，剩下870家幸免破产。手表业雇员从1970年的9万人陡降至1980年的4.7万人。
这场灾难缘于日本石英电子表的冲击。说来令人惋惜。石英表的雏形本于1967年由一位瑞士工程师所发明，但这项发明在当地吃尽了闭门羹，瑞士钟表业认为石英电子表不过是难登大雅之堂的小玩意。精明的日本人却如获至宝，他们看到在未来的市场上，需求量最大的肯定是准确而价廉物美的手表。在较短的时间里，他们利用本国雄厚的电子技术，制造了大批石英电子表。于是这种手表便以潮水般的气势冲进瑞士表的传统市场。1979年日本表的销售额超过了瑞士，首执世界手表生产之牛耳。
瑞士人很受震动，他们卧薪尝胆，决心挽回失利的局面。竞争重点之一是电子表的厚度，先是日本人从传统的10毫米成功地降至2.5毫米。顽强的瑞士人不甘于做跟踪之追，而是要捷径直取。ETA公司一改传统的工艺，将零部件与表盘、玻璃合为一体，直接嵌入壳体，一举使表的厚度降到1.98毫米，后又继续攻关，将全表降到了不足1毫米的厚度。ETA公司的浇铸技术能精确到1％毫米，并把表的部件从91件简单化为51件。该公司生产的新牌“瑞表”1983年投放市场，立即风靡世界。1985年瑞士手表出口值增加了12％，总销售额第一次突破20亿美元，超过日本，萧条气氛一扫而空，从而又夺回了它的钟表“王位”的桂冠。
据姜波先生题为《我国名牌面临严峻的挑战》文章说，在我国日用消费品的各个行业，正进行着“一场没有硝烟的大战”。我国彩电年生产能力为2000万台，1995年生产了1800万台。预计到本世纪末，市场容量不过为2000万台。就在每年有200万台生能力过剩、国内有几十家彩电厂奄奄一息之际，外国著名家电厂商正加紧通过明暗渠道向中国大举推销，“瓜分地盘”。索尼公司投资4.1亿美元，跟上海几家电视机厂合资，完全建成投产后，年产索尼牌彩电300万台。飞利浦公司在苏州合资，年产飞利浦彩电近百万台；三星集团在天津扎根，年产三星牌彩电100万台；松下公司除投资彩管外，还在山东生产松下牌彩电。预计几年后，在中国生产的外国名牌彩电将达到1000万台，可能会占据中国市场的“半壁江山”。眼下外国彩电在北京已达50％，在上海占72％，在广州高达96％。有的外国公司扬言：“三年内挤垮长虹。”
§§§第二节经理要积极迎接挑战
体育健儿手中的金牌，是战胜许多强手而夺得的。经理应有雄心大志，率领本企业职工队伍艰苦奋斗，不仅要在国内市场竞争中夺取金牌。而且应积极参与国际市场的竞争，去夺取世界金牌。
激流勇进誓做强者
大凡在事业上卓有成效者都具超常的勇敢。你要前进，要胜过别人，你就必须是一个强者。勇敢是产生胆量、无畏、不怕艰险、敢于冒险等心理动机的驱动力。50年代索尼公司曾研制成袖珍晶体收音机进入美国市场，当时美国著名的波乐公司要订购10万台，但必须附带标明波乐的牌子，当盛田昭夫拒绝时，波乐公司老板大发雷霆：“我们公司的名字是经过50年树立起来的名牌，可谁也没听说过你们的牌号！”盛田昭夫面对强者坚定地说：“50年前，你们公司和牌号大约也和今天我们的牌号一样默默无闻，我现在正在推销一项新产品，我正在为本公司的50年后迈出第一步。我保证50年后，我们公司的牌号也要像今天贵公司的牌号一样赫赫有名。”事实已经证明，今天的索尼公司，远远胜过了波乐公司。
日本一些厂商对中国人也摆出当年那个“波乐”老板一样的架势。广东一家生产燃气具的企业曾派人去日本寻求合作，得到的回答是：“我们研制热水器就花了20年，你们要想搞，就得先用我们的牌子，得20年后再生产热水器。”该公司总经理张鸿祥面对日本厂商的要挟，虽未慷慨陈词，却化为坚强的行动——回厂后立即组织力量自行研制，仅一年多时间就试制出燃气热水器，经过六次改进，制成了中国第一台装有意外熄火自动防护煤气泄漏安全装置的先进热水器，经日本燃气具专家检测，评分为90（在日本80分就可生产销售）。此品打入国际市场后，销路很好，博得了外国专家称赞。
据说，R国一些厂商内定的出口政策是：一等品给美国，二等品给欧洲共同体，三等品给中国，还时而夹带些次品。我们受到如此歧视，不能不引起警觉，特别是企业的经理必须自强不息，才能立于不败之地。
居安思危励精图治
大千世界，不进则退；芸芸众生，优胜劣汰。无功就是过，无为便是错。如果同行中出现比自己强的对手，产生的不应是嫉妒，而应采取“你强我更强”的态度。如果本身处于暂时的优势，也不要自鸣得意，而应当头脑冷静，居安思危，以自己为竞争对象，向新的目标奋斗。
“末日管理”是无锡小天鹅公司成功的管理经验，所谓“末日”是指企业处于最危机的时候。而该公司的“末日管理”却是在企业处于非常红火的时候推行的，目的在于防止和消除“末日”的到来，使企业长盛不衰。
所谓“末日管理”，其实质是高度的危机感，核心则是质量和售后服务超一流。小天鹅公司总经理朱德坤说：“我们的末日管理不是凭空而来的，我们时时刻刻有一种危机感。”可以说，这是“小天鹅”领导者高人一筹之处。强烈的危机感是清醒剂，它能使人们始终保持清醒的头脑，认识到在异常激烈的市场竞争面前，不努力改革创新，很快就可能被淘汰。因为小天鹅人没有陶醉于成功之中，而是清醒地看到面临的竞争和挑战，看到自身的不足和潜在的危机，强烈的危机感也是一种压力和动力。它不仅能增强企业于群的风险意识、竞争意识，增强加快发展的紧迫感，而且能够激发大家的进取心和责任感，使人人都感受到自己肩头上担子的份量，自觉的用更高的标准要求自己，并用自己切切实实的努力，消除可能产生的危机的各种因素，以精益求精的精神千方百计地提高产品质量和服务质量，不断巩固和扩大市场。正因为如此，小天鹅“末日管理”的推行，把危机感变成了前进的动力，终于赢得了企业如日中天的局面。世界上著名的一些大公司如柯达、可口可乐、杜邦、福特等，也曾因出现大量的经营亏损而采用“危机式”的方法管理。通过这些事实，可作出如下的结论：“末日管理”无“末日”。
拼搏才会赢
责任心、使命感、进取心是经理应具备的一种可贵的心理素质。一个人的使命感与责任心一旦与他所从事的事业、工作结合起来，就会产生强烈的事业心。卓越的企业经理不仅积极迎接挑战，而且要主动挑战，不等待，不被动，不为外来的压力所彷徨，而要有非凡的顽强的精神，大胆的创新精神。“人生能有几回搏”，这是我国第一个世界乓乒球比赛冠军容国团的名言。老子在《道德经》中说：“知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。”《吕氏春秋》中说得更为深刻：“欲胜人者，必先自胜；欲论人者，必先自论；欲知人者，必先自知。”企业的经理应学习我国乓乒球名将邓亚萍那种“不服输”的精神。事实说明，幸运总是喜欢照顾不畏艰难的人，机遇总是偏爱不知疲倦、孜孜以求的人。
北欧小国荷兰，仅有4.18万平方公里，人口只有1550万，与我国国有企业的富余人员数目大体相当。可他们1994年的进出口总额达到3300多亿美元，是当时我国的两倍多。那里资源贫乏，只有点天然气，他们靠的就是一种拼搏精神。一首潇潇洒洒的闽南话台湾歌曲《爱拼才会赢》，近几年来红及通俗歌坛，它唱出了中华儿女的心声，表达了创业者的气魄和胆略。实践告诉我们：一个企业只有靠拼、靠闯、靠苦干，靠路就在脚下的精神去探索、去开拓，去奋斗，才能取胜。
据报道，几年前的日本许多公司都在致力于内部改革，其中颇具特点的一项是取消一人一桌，一人一椅的办公形式，而改为大型的工作桌。据说，推行“无座椅办公楼”，职工站着工作可提高工作效率30％。人们都知道，站着不如坐着舒服。日本人站着工作，体现了他们的一种拼搏精神。
受挫不馁获胜不骄
“失败是成功之母”，古今中外许许多多成功的发明家、企业家都有一段失败的历程。大发明家爱迪生发明电灯泡，就试用了上千种材料，最后才找到了用钨丝和真空的办法而成功的。他研究蓄电池，一直失败，干到第25000次时，才获得成功。他的体会是：“失败也是需要的，它和成功一样对我有价值，只有在我知道一切做不好的方法以后，我才知道做一件工作的方法是什么。”卓有成效的企业家比一般人受挫的承受能力要强，即使几经受挫，也不退缩，不灰心。
在现代商战中，失败是难免的，常胜将军是没有的。如果从失败中吸取教训，就一定能扭转败势，并不断走向胜利。1949年的一天，有个冯景禧的年轻人，凑了一笔薄资——2000元港币，满怀发家致富的希望，从广州闯入香港。可是，他的财运不佳，屡遭挫折：从香港贩运鱼苗到台湾，鱼苗死于途中；从台湾贩运水果回香港，水果烂在仓里。一次来回，赔光老本沦落异乡，何等凄惨！谁能想到：20年后，冯景禧登上了香港“证券大王”的宝座，成为富甲一方的风云人物。在40年代，霍英东动用母亲的积蓄买了一只小船，同渴望赚钱的渔民冒险到柏拉达斯岛经营海草生意，苦干了半年，一无所获，如今竟成了香港的地产业巨子。在60年代，陈家和与友人合资经营玻璃生意，干了三个月，被人一脚踢开，如今是新加坡的“玻璃大王”。蔡志勇在1968年横遭对手袭击，苦心经营起来的蔡氏公司，几乎毁于一旦，如今已是美国金融界的大亨。他们的共同点一一昔日失败者，几经磨难，而变成了今日的成功者。
据说，中古时期，英格兰王子布鲁斯与侵略军打了七仗，都失败了。他退进一间磨房休息，无意中发现一只蜘蛛在结网，它结了七次网都被风吹断。同样是七次，这在年青王子的心中产生了联想，但是蜘蛛很快又进行了第八次结网，蜘蛛的行为打动了布鲁斯，他立即组织起第八次战斗，终于赶走了侵略军。
失败了不退缩，胜利了也不能骄傲，真正的强者决不会满足于现有的成就，决不陶醉于暂时的成功。现代商战是无情的、残酷的，故步自封，停滞不前，很快就会落后于时代，被商战的汹涌波涛所吞没、卷走。法国时装大师，著名企业家皮尔·卡丹在事业获得成功之后，面对种种难以摆脱的宴请，不安地说：“我很明白我已陷于一个镀了金的牢房里，我成了奴隶，一个我自己和我周围环境的奴隶。”他很有自知之明，由于他认识到自己陷入了“牢房里”，于是就能千方百计的摆脱这个“牢房”，以放下包袱，轻装继续前进，去争取新的成绩，攀登事业的另一个高峰。中外有些企业经营者陶醉一时的成功，不思进取，甚至过着纸醉金迷的生活，结果是他自己连同他管理的企业都遭到了惨败。
万万不可安逸悠闲
在硝烟滚滚的商战中，一个企业的领导者若是处于安逸闲散的境态中，甚至天天热衷于宴会、舞会和灯红酒绿的享乐生活，那就意味着企业走向衰退和灭亡。有人以题为《鲶鱼效应》的文章，向企业领导者敲起了警钟。
“鲶鱼效应”来自这样一个故事：18世纪，某地（有说挪威）渔民习惯用条形封闭槽装运沙丁鱼，但鱼的死亡率很高。有位船长在鱼槽里放入一条鲶鱼后，沙丁鱼即减少了死亡。原来，缺乏紧张环境，在悠闲中不再游动，是造成沙丁鱼容易死亡的直接原因。放人个头大的鲶鱼，鱼群在紧张的躲避中为求生而不停地游动，从而实现了沙丁鱼的高存活率。
“鲶鱼效应”的哲理启示我们：一个企业的振兴，关键是靠自身求生存求发展的动力。某省的皮革集团公司原是个行政性公司，以往靠行业管理特权日子过得还红火。1990年转变管理体制后失去了“优惠饭”，断“粮”绝“奶”几乎濒临倒闭。然而他们没向上要照顾，而是开拓进取，办起八家企业，并不断探索完善企业管理新路，如今早已实现年产值过亿元，年创汇1200万美元。看来，企业在竞争中要想立于不败之地，绝对不能安逸，不能靠吃“优惠饭”，而要靠自己拼搏、奋斗。
§§§第三节竞争应遵守的原则
在社会主义制度下，企业竞争者不能以邻为壑，尔虞我诈，在竞争中要讲原则，讲信用，要遵守法规和道德规范。
守法
