ReengineeringtheCorporation
《企业X再造》
詹姆斯·钱匹JamesChampy
名著导读
詹姆斯·钱匹是PerotSystems公司咨询业务的董事长，其管理方面的专栏文章享誉全球。早在1995年他就与管理学大师迈克尔·哈默合著引领“再造”风潮的经典管理书籍《企业再造》，该书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜，并引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书《企业X再造》于2002年诞生了，该书成为一本企业经理的必读之物。无论是学术界还是企业界都给予该书极高的评价。
哈佛商学院商业管理教授、组织行为系主任理查德·P.查普曼评价本书说：“詹姆斯·钱匹再次出击了。《企业X再造》势必将掀起一场跨越组织界线的企业革命。在这场革命中，寻求全新的强有力的进一步提升企业绩效的方法将成为世人瞩目的焦点。”戴尔计算机集团的主席兼CEO迈克尔·戴尔认为：“这是第一次讲述如何更好地应用信息技术去改变企业运营模式的书。它为期望进一步改善绩效的企业提供了绝佳的机会。”
《企业X再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。作者为我们描绘了一张业务流程及身处其中的人们不断进行互动的网络。在这张网络里，从前保守商业秘密的做法已经过时了，到处充满了协作的气氛，人们拥有任何需要的信息并分享各自的观点，企业学会了创建协调机制，通过在运作方面与客户的进一步协调，在客户最需要的时候以较低的成本准确地供给产品；更加透明，向客户详尽地展示了其业务流程——这是一项在提高生产效率的同时保持竞争力的革新措施；理解客户的角色，通过与客户交谈及倾听客户的建议，公司能比以往任何时候都更为出色地实现着客户“拉动”的价值并更为精确地发挥着业务流程的“拉动”效应；不断推进X再造的进程，当公司的每一个部分都将互联网的作用发挥得淋漓尽致时，客户和公司的效率都能获得成倍的增长。
《企业X再造》全书共12章，深入浅出地详述了有关X再造的概念，以及这一理念在实践中的具体应用。例如，商业环境巨变对企业通过X再造实施变革提出的新挑战，X再造的含义，客户拉动怎样推动企业流程的改进，如何在企业与客户之间创建协调机制，怎样通过X再造实现价值创造，在哪里寻找X再造的机会，跨越组织界线的方式方法，如何建立X再造的全新理念，X再造过程中的10个误区等。同时，书中还提供了一些实施X再造进程后取得巨大成功的企业案例，如美国旭电公司和PNC银行等。
该书对读者最重要的启迪，在于揭示了企业对电子信息技术的创造性应用可能带来的无穷潜力，为商业人士应对变化、赢得竞争优势提供了指导性解决方案。对于首次面临企业X再造的经营人员，推行X再造可能会面临危险，如同第一台工业织布机遭受英国纺织工人焚烧的厄运一样。但是，拒绝应用新技术带来的创造力的代价却是非常明显的：要么迎头赶上，要么，企业将从此落伍。本书对读者具有很大的鼓舞和启迪作用，其根本原因就在于揭示了对信息技术创造性的应用为企业带来的无穷潜力。
要点精读
1.企业X再造
X再造并不是一个什么复杂的概念，简而言之，就是通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界线的业务流程，以实现营商绩效的突破性提升。
X在这里是指跨越各种组织界线，如企业和供应商、企业和顾客、企业和竞争者等。但是，X再造进程不是一个简单的拼装过程，它将检验企业分析问题、展开联想及实施解决方案等一系列的能力。
一旦完全理解了X再造的概念，企业便能够去理顺存在于组织之间的众多低效和冗余的工作环节，并且以此为契机创造出更多的商业机会，取得突破性的营商绩效，同时也将增强自身的竞争优势。
流程、策略和参与，构成了企业实施X再造进程的“百慕大三角”。
①流程。全面了解业务流程对企业绩效的影响程度，以及它们与供应商、客户的业务流程的相关度是十分重要的。不同性质的业务流程处理的对象不同。操作性业务流程一般是以实物为处理对象进行递送的过程，例如，订单的履行过程；管理型业务流程，如绩效的审核，则是以信息为处理对象的；其他一些业务流程直接面向客户，如开辟市场和客户服务流程。为了更好地了解这些业务流程的相对重要性，作者将它们分为三组：企业可以独自完成的业务流程，这是企业能够借以获得竞争优势的唯一途径，其重要程度要求企业必须完全掌握其控制权，而不能交叉与其他组织去完成；企业可以与其他组织协同完成的业务流程，涉及企业、供应商、合作伙伴及客户之间的信息、货物、资金的交换和流转；企业依靠其他组织来完成的业务流程，这些业务流程并非企业的营运核心，可以外判给其他组织，因为它们或许可以更好、更有效地完成它们。
X再造要使业务流程做到开放和连续，消除重复。传统上，业务流程被认为是一种在竞争中可以用以获得竞争优势地位的专有技术而严加保护，像可口可乐的糖浆配方。但是X再造进程彻底改变了保守业务流程秘密的规则。新规则规定：首先，开放一切业务流程，除了那些极度专有的部分，比如，前面所说的第一类企业独自完成的流程。没有业务流程的开放，企业就不可能与供应商、客户及合作伙伴的相关流程进行整合。其次，业务流程是连续互动的整个企业群或供应链的运作。一个企业的业务流程对于其他组织来说不再是分散和独立的，而是连续不断、相互依存、反应迅速的一个整体的一部分，有如生态系统一样。最后，企业再造消除了企业内部业务流程中重复的活动，但是从整个供应链的角度看，企业、客户、供应商及合作伙伴之间存在难以置信的低效率，因为往往有太多相似的业务流程存在于业界，而其中的大多数并不能体现企业的卓越特性，也不可能提供更多的竞争优势。因而，只有尽量避免组织之间的重复建设，才能在实施基于业务流程的X再造进程中发现蕴藏的丰富商机。
②策略。作者列举了7种有价值的、具有普遍意义的营商策略：定制、革新、定价、质量、服务、速度及多样性。无论企业的营商策略是什么，决定其成败的唯一因素就是能否为客户创造出新的价值。
③参与。企业在审视自身业务流程并最终决定采用何种营商策略的时候，还应当考虑在实施X再造进程时哪些组织将真正参与进来，也就是“百慕大三角”的第三“角”——参与。此外，企业还必须慎重考虑：企业准备在多大程度上跨越与这些组织的界线，希望接纳怎样的参与者加入到业务流程的重新规划及营运之中。
2.客户的拉动与流程的推动——通过X再造进程创造价值
尽管企业业务流程存在着许多不同的类型，但是X再造进程是有共性的。它包括了两个方面的关键共性：X再造进程是由客户拉动的；X再造进程推动着企业不断去跨越各组织之间的界线。
传统上，是制造商将产品一步步地推向客户。制造商的生产流程及其设施状况，决定了他们将要生产产品的数量，而企业的管理者们似乎也是在为供应商和制造商们工作，他们决定了何时生产、产品的成本和所具备的特性。然而，由制造商推动的企业营运模式存在严重的缺陷，经常出现的库存积压就是其中之一。随着卖方市场向买方市场的转变，制造商们开始真正考虑消费者的需求。制造商们的推动逐渐被客户的拉动所取代。而电子商务时代的到来赋予了客户新的、更大的权力。无论个人还是企业都在利用这一更为积极的手段采购自己所需要的商品，同时选择个性化的特征、合理的价位及适宜的供应商。这正是客户拉动的具体化体现——通过相关的业务客户正在实现着自己的价值取向。
那么，这是不是就意味着供应商和制造商就处于不利地位了呢？事实上，在供应链中的各方都将从中受益。客户主宰市场的现实促使供应商和制造商根除那些存在于营运流程中的低效率，并着手开始与他人进行合作，因为只有这样才能保持最起码的盈亏平衡。换句话说，企业必须响应客户的拉动，并将这一拉动进一步拓展成为一种跨越组织界线的业务流程所特有的推动，也就是不断改进业务流程来满足客户需要。随着合作关系的进一步发展，每一家企业都将发现，属于他们的专有业务越来越少了。专有业务对于企业而言不仅是唯一的，而且是竞争优势得以维系的关键所在。大多数业务由他人来完成或许更好、更节省费用，同时，企业也能因此而更专注于自己的专有业务。最终，由企业、客户及供应商共同分享的业务流程将逐步实现标准化，以确保他们之间能够更为顺畅和高效地协同工作。
客户的拉动和流程的推动，这两股力量的结合为企业创造出了一个重要的营商策略——为客户创造价值。但是，为客户创造有吸引力的和与众不同的营商策略不是一件一劳永逸的事情，因为竞争对手与客户一样在不停地前进，而且其前进速度是相当迅猛的。作者在书中通过美国工业消耗品供销商格雷杰公司和哈佛朝圣者健康护理公司实施X再造进程为客户创造全新价值的案例，总结出两家企业采取的一些步骤，正是这些步骤引导他们向实践更强大、更灵活的营商策略不断前进：
步骤一：不断收集和消化有关客户的重要信息。
步骤二：尽量对客户进行细分，细分应该以他们的期望和价值取向为基础，而不要根据客户的规模、购买能力和赢利水平进行区分。从长期来看，企业实施X再造进程的最终目标是向单一客户所构成的市场推销其产品和服务，就像亚马逊网站所做的那样。
步骤三：为每一个客户或客户群确定具有吸引力的营商策略。
步骤四：企业的营商策略应该由简单到复杂，否则就会引起一些问题，比如客户可能无法理解企业烦琐的策略或企业根本不可能执行这些策略。
步骤五：寻找对企业有所助益的合作伙伴。通过与其他企业建立良好的合作关系，将在某种程度上增强企业营商策略的执行效果。
步骤六：关注业务流程的重新规划。通过对企业的业务流程与合作伙伴的相关流程进行规划，才能更好地实践对客户有吸引力的营商策略。
步骤七：不断通过客户的眼睛审视企业的表现。
3.实施X再造进行的最佳机遇——在哪里标记“X”再造
通常，企业的管理者们决定实施X再造进程的动机有两种：一是降低成本的需要；二是受到为客户创造更多价值的激励。成本和价值都是管理者不得不去认真思考的、影响企业营运的重要因素。因此，当企业寻求实施X再造进程的最佳机遇时，就应紧紧围绕这两个关键因素。
①成本机会。企业首先应该认识到，成本并不是总以我们所熟悉的形式出现，而是很可能错误地将某些成本与特定的营运活动联系在一起。因此，无论是自身的还是客户的，企业最好对资产和营运成本的真实情况进行更深入和细致的分析，这样企业才会发现身边的低效率已经达到了什么程度。例如，库存的降低是实施X再造进程的一个最容易实现的目标，该目标应该设定为减少各方（企业、供应商等）的总体库存量，同时让客户能够感觉到响应速度的加快和服务水平的提高。降低营运成本比发现大量正在贬值的资产更具挑战性，因为不必要的营运成本不像看得见、摸得着的资产那样容易被识别。基于营运活动的成本测量法是一种可以被考虑用于确定成本的真实来源的好方法。其次，当以降低成本为目标的时候，企业应该把眼界放得更宽些，应该从对一个流程的再造延伸到相关流程，进而降低总营运成本。比如，企业对采购流程进行改造以降低原材料的平均处理成本，但是企业不能停止于对采购流程的改造上，而应进一步审视所有与这一流程相关的业务流程，包括原材料检验、库存和物流管理、产品回收等。
②价值机会。首先，企业应当认识到，客户才是对于他们自己所面临的问题及企业所提供的产品和服务最有发言权的人。客户总是比总裁们更容易发现问题所在，而且互联网的出现加速了客户对问题的体验。如果企业想要了解问题的根源所在，就必须得到客户的帮助。其次，如果相关流程已经根据客户的拉动做出了适当的调整，那么，企业就可以对客户何时将会面临何种困境进行预测。除非管理者们能够准确地预见未来将要发生的客户的困难，否则当面对越来越多不满的客户的时候，他们将束手无策。
作者通过对案例的研究发现，企业在寻求对自身业务流程实施X再造机遇的时候，应该时刻牢记几条准则：
①审视资金的流转。了解营运的真实成本将帮助企业洞悉改善业务流程的机遇，但是，不要停留在对自身成本的审视上，企业还应当把目光放在与自身产品和服务相关的客户固有的总成本上。同时，企业也要关注供应商根据自己的方式递送原材料所需的成本。
②开阔思路。过多的营运成本和绩效问题，通常并不仅仅产生于单一的营运活动或业务流程，企业需要对自身的、客户的及合作伙伴的业务流程通盘考量。
③预见客户行为。企业应该更多地了解客户所关心的东西，并不仅仅是他们的购买历史，以便据此确立对企业和对客户同样奏效的营商策略。
④勾勒出故障的轮廓。与客户直接交谈，并在问题发生时坦然对待，将令企业能够清晰地洞察客户的期待及这些期待的价值所在。
⑤瞄准上游企业的业务流程。产品、服务及业务流程的成本很大程度上在其设计阶段就已经决定了。因此，必须认真观察客户和供应商的设计流程，以便找出实施早期协调的可能性。
在寻找实施X再造进程的机遇时，企业最好保持一种乐观的和现实的心态。乐观的重要性在于企业需要凭借其寻找机会，现实的心态能够帮助企业在执行未来任务的过程中脚踏实地，避免对有关技术的过分信任，并促使企业坦然面对自己能力的局限性及即将结成的合作关系。
