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《从优秀到卓越》
詹姆斯·柯林斯JamesC.Collins
名著导读
2001年，詹姆斯·柯林斯又出版了一本《从优秀到卓越》，这本书可说是《基业长青》的姊妹篇，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《哈佛商业评论》、《商业周刊》和亚马逊网上书店都将这本书列入2001年度最佳商业类图书。柯林斯花了5年时间用于调研和撰写本书，他在前言中称即使有“上亿美元”也不能令他放弃这个项目。
全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益匪浅。作者首先介绍了探索的过程，勾勒出所用的研究方法，随后介绍了直接从数据中的得出的经验性推论，也就是具体的理念，最后作者将本书与《基业长青》联系起来，指出本书不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优秀的企业，转变为一个能够持续创造非凡业绩的卓越企业；而《基业长青》讲的则是如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变需要核心价值观和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动力。
要点精读
1.从优秀到卓越的内在机制和决定性因素
优秀是卓越的大敌。这就是为什么鲜有优秀者实现卓越的主要原因。绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面临的问题。
为了得出从优秀到卓越的永恒规律，柯林斯和他的21人的研究小组，对1965年至1995年30年间出现在《财富》500强排行榜上的1435家企业进行了逐一分析，找出11家企业，它们实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，并保持15年以上。在长达5年的时间里，经过仔细分析28家公司的整个历史，包括数以吨计的全部资料和几万页的采访记录，他们终于发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。
作者在翔实调研的基础上，指出了企业从优秀走向卓越的7个方面重要内容，分别是：第5级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮。
（1）第5级经理人
作者将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。
第5级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。第5级经理人不是没有自我或自身利益，实际上他们个个胸怀大志——但是他们的雄心壮志都是将公司的利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。
第5级经理人并不是只有谦逊和平和。他同样需要有无所谓的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。实现跨越公司的领导并不等同于“无私的经理人”、“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需求所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重要，多么困难。第5级经理人这种平静而又顽强的性格还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风中——比起表演的马，他们更像拉犁的马。
第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。
（2）先人后事
“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才才是。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺毋滥。
实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。第一，如果你是从“选人”而不是“做事”开始，就更加容易适应这个变化莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期望取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找到正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在的性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或技能差异。人们可以学会技能，获得知识，但绝不能学着去具备某种基本的性格特征，以适合公司的要求。
实施跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。作者为此总结出三条非常实用原则：
实用原则之一：若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度。
管理之道中有一条“帕卡德定律”：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。
实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。
如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了，因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。实现跨越公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。
实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养。”而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”
实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的最大难题。实现跨越的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。
（3）直面残酷的现实——只要精神不滑坡，办法总比困难多
几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外地勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。
个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。如果你有合适的人在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。
将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实也最终可以被听到。
创造一个让事实说话的大气候，有4个基本注意点：①多提出些问题，少要求些答案。②要对话、要争执，但不要强制。③做彻底的事后分析，不要相互指责。④建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。
走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，无论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
（4）做“刺猬”不做“狐狸”
“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事，但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。
刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自于以下3个部分：
①你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，绝不意味着你能成为世界上最好的。相反的，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
②是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
③你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们的热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的3个部分。
刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅是发展实力和竞争力，而是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它——仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长——不一定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。
（5）训练有素的文化
持续辉煌的业绩需要一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。这可以概括为以下几点：
①建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
②这种文化中的人们的自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲沓沓的毛病”。
③不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
④坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无须官僚主义。如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。
（6）技术加速器
技术是发展动力的加速器，而不是创造者。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或衰落的主要原因。
对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理论。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术；如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或干脆忽略它。
（7）飞轮和厄运之轮
柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就的。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能越来越大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
这时，如果有人问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西到底是什么？是第一下推动力？是第10下的推动力？还是第100下的推动力？”都不是，它是作用在同一方向上的作用力的总和。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变绝不是一个突然的运动，它是从量变到质变的过程。这中间没有单一的起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
从这里我们也清晰我们要想改革我们的事业也不是一蹴而就、急于求成的，要不断努力、不断推动那个巨轮。
2.从《从优秀到卓越》到《基业长青》
柯林斯总结了《从优秀到卓越》与《基业长青》的联系：
①在《基业长青》中持久卓越的公司早期的领导者正是遵循了从优秀到卓越的框架。唯一的区别在于他们当时是试图实现公司起飞的早期小企业主，而不是努力带领已建成公司从优秀走向卓越的首席执行官。
②具有讽刺意味的是，柯林斯认为《从优秀到卓越》并不是《基业长青》的续篇，而是它的前篇。刚起步或已建成的公司可以运用这本书中的发现去创造持续的卓越业绩，然后再运用《基业长青》中的发现从了不起的成就走向持久卓越的企业。已有或新创公司＋从优秀到卓越理念→持久卓越业绩＋基业长青理念→持久卓越。
③从一家拥有持续卓越业绩的公司转变成为偶像级的持久卓越公司，就要运用《基业长青》的中心理念：即发现高于金钱的核心价值及目标（核心理念），并将它与发扬核心／促进发展的动态趋势结合起来。
④这两项研究有着明显的相通之处，因此产生了共鸣：彼此的观点都丰富了对方的内容，并且赋予对方以活力。特别是《从优秀到卓越》回答了一个在《基业长青》中提出却并未得答的最基本的问题：一个大胆创新的宏伟目标和一个鲁莽的宏伟目标有哪些区别？危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标是理解的结果。
趣味延展
《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。
