不过，娃哈哈在全国除了青海、西藏和宁夏以外，都有工厂，还有每年200多天的市场走访，对宗庆后而言，不断地奔波也就成了另一种锻炼。
毕竟娃哈哈的发家靠保健食品，宗庆后还是懂些养生之道，平时也习惯靠“炖龟鳖”补补身，补补脑。宗庆后坚持喝茶，但就是不喝酒，也是对“健康”的重视。
至于商业精英群体流行的“健身、高尔夫、网球、登山”等运动，宗庆后既没有时间，更没有兴趣。
宗庆后有健康意识，明白他的重要性，但是因为“亲力亲为”的专制管理，他没有时间锻炼身体。
毕竟，健康是1，其它财富、地位、声望都是1后面的N个0，没有了健康，人生的荣华富贵又有什么意义？
身体是革命的本钱，毛主席的这句话宗庆后肯定是铭记于心，特别是他在60岁提出要进行第三次创业，身体的重要性更不言而喻。
苦行僧式生活的宗庆后信仰勤奋，无欲。他是中国的富翁，但他似乎又不是中国的富翁。如果仅仅从经济人来看待宗庆后，那么我们确实错了。
娃达之战中，达能曾以为6000万元就能收买到宗庆后的妥协，那时他们太不了解宗庆后，不了解他对事业的热爱，不了解他对理想的追求。就算把达能的总资产加起来都给宗庆后，他也不会侧目。他根本就不是为了钱而经营娃哈哈，钱仅仅是事业的副产品。
人做企业的动机是什么？很多人是为了赚更多的钱，更好的生活，但宗庆后不是，企业是一种理想的实现方式，宗庆后真的已经到了马斯洛需求五层次理论的最高境界——人生价值的自我实现。在这个和平年代，唯一能让他金戈铁马的就是商战。
他的终极人生目标是历史留名，而且是像其祖先宗泽大将的万年名。
大富翁宗庆后苦行僧式的行为习惯，令人敬佩，但除了勤奋、看书几条外，更多数的习惯并不值得学习。
笔者向读者解密宗庆后，了解他的个性、价值观和行为习惯，他不是圣人，也不是怪人，他并不神秘，我们也可以和他沟通。
只要我们知宗庆后，懂宗庆后。
5、大将之才
——宗庆后知识能力研究
丰富的军事/历史文化知识
就其本身性格而言，宋代名将宗泽之后的宗庆后自然偏好军事，历史文化方面的知识；另一方面，在几十年前那个特定的条件下，宗庆后也只能接受到类似的知识。在下乡劳作的那15年间，宗庆后常常看的都是《毛泽东选集》《三国演义》以及相类似的读物。某个角度，宗庆后就是个军事家。
宗庆后将军事，历史文化知识的运用是全方面的。从为人处世，到企业管理，他曾多次表示他的很多思路来源于毛泽东的作战思想，四处都是相关著作的影子。
毛泽东，是宗庆后一生的偶像。
就算是到了现在，宗庆后依然把毛泽东的读物随时放在身边。娃哈哈的市场策略中到处体现着毛泽东当年经典理论“农村包围城市”“集中力量打歼灭战”“敌进我退，敌困我扰”“游击战”企业实战应用。在宗庆后亲笔所写的销售通报中到处是“将士、冲锋、敌人、凯旋归来”“从战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”等战争用语。
中国的军事，历史知识有着特殊意义，它本身就着眼于中国所独有的文化与道德思想，关键是如何研读、汲取。由此而衍生出来的市场策略，更符合本土市场，特别是二三线市场的实际。
“不战而屈人之兵”，中国的军事思想讲究人的作用，善于从人的本性上来挖掘策略，这与现代企业经营必须了解并满足目标消费者需求的核心思想不谋而合。
另一方面，宗庆后深受东方“忠信礼智仁”等“儒家文化”的熏陶。宗庆后与达能当年的合资就基于“人性本善”“有朋自远方来，不亦乐乎”的东方儒家文化假设基础上。
比较而言，尽管有着一套相对完善的体系，管理学、经济学以“人之初，性本恶”“每个人都是自私的”等西方文化价值观念为假设背景，东西方哲学、历史文化的差别则成了它的硬伤。根植于东方军事思想的宗庆后经营管理谋略，适应了中国人的行为习惯和社会文化，这是他能够打败一个又一个“西方传教士”的重要原因。
多年来，大学里讲授的，媒体传播的都是西方管理思想理论，但源于中国本土源于中国历史的管理思想却不太被重视。中华文化博大精深，孔子、孟子、老子经营哲学类思想，《孙子兵法》、《三十六计》、曾国藩、毛泽东的兵家思想，值得我国企业经营管理者大力学习、借鉴！近几年来，中国式管理的盛行，正是博大精深中国儒家文化、兵家思想的现代运用。
非系统的企业管理知识
企业管理知识范围极其宽泛，什么计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能，什么生产管理、财务管理、人事管理、管理制度等等无穷尽的内容，一个人要系统的学习企业管理的相关知识，的确很不容易。
上个世纪八十年代初读函授的时候，宗庆后最开始接触企业管理知识。之后，再也没有接受过更完整的培训。人力资源、市场营销、战略等一些企业管理知识，断断续续，零零散散，宗庆后都是看书自学而来。
逐渐的，他自己形成一套独树一帜的管理体系，而这套体系并非来源于哪本书，哪套理论，其中很多就是宗庆后的原创。“联销体、高压管理、先吃肉后啃骨头、黑板干部”都很有娃哈哈的特色。
“管理水平的提高，不可能在课堂上，必须源于企业实践”。
管理学科奠基人彼得.杜拉克晚年更一针见血的提出，“管理就是实践，大学本科不应开设管理学课程”。宗庆后不迷信任何管理理论的管理实践，倒是验灵了杜拉克的话。
但是，不可否认，正因为宗庆后企业管理知识的系统性不够，其掌控的娃哈哈内部管理水平，相对于跨国公司还有较长的距离。
弱金融/财务/资本运作知识
在宗庆后的坚持下，二十年来，娃哈哈不要银行一分钱贷款。不利用财务杠杆的力量，这是典型的落后的小农意识，典型的不懂资本运作。
如果说企业管理方面宗庆后还能无师自通，那么他在财务，金融，资本运作上则是完全的弱势，十年前，宗庆后甚至连“资金周转天数”“速动比率”都不懂。
“当年不懂资本运作，犯了一些错误”，宗庆后自己也不得不承认这方面的不足。娃哈哈与达能的合资，就是忽视了资本话语权的作用，导致达娃纠纷爆发后，娃哈哈一度在法理上陷入被动。
宗庆后在该领域的弱势也反映在，尽管娃哈哈拥有足够的资金，宗庆后却迟迟不敢进入资本市场。要知道，国际国内同等规模的类似企业基本是实业经营、资本运营两不误。
弱法律知识
毫不夸张，宗庆后就是个“法盲”，中学毕业的他根本没有学习过什么法律知识，何况当年是“打倒公检法”的年代。忽视法律，不尊重法律，成了宗庆后这一代企业家的致命缺陷。
不得不承认，在娃哈哈的成长过程中，以及与达能的合资合作过程中，宗庆后或多或少有违背法律的地方，连宗庆后也公开承认“当年的商标转让合同欺骗了国家”。
只要是中国企业，在财务做帐，偷税漏税，资产评估等方面，十有八九都有问题，这与当年“人治”“法律不完善”的社会大背景密切相连，估计国家也不会严格追究历史上遗留的责任。
自娃哈哈与达能纠纷事件爆发后，宗庆后深深感知到自己法律知识的缺陷，临时抱佛角，仔细研究了一番《商标法》《合同法》。“宗头自己都快成为一个律师了”，娃哈哈的一位高层笑称。相信宗庆后领导的娃哈哈顺利渡过此劫后，宗庆后先生能够继续学习相关律知识，用法律来保卫自己，壮大自己。
基于十年前忽视《商标法》忽视合同血的教训，宗庆后的法律意识和知识不断加强，而在总经理办公室，2007年宗庆后还特地增设了专职法律事务秘书。
中国正走向法治社会，此为大势所趋，也希望中国类似的企业、企业家能够有所借鉴、警示。
弱文学知识，文字功底
宗庆后不太会说话，语言表达能力不强，这是很多人对他的评价，其实，这与他的知识结构很有关系。
无论是对外接受采访，还是内部发文，宗庆后没有华丽的辞藻，也不会旁征博引，唯一擅长的是引用毛泽东语录。
本身学历不高的宗庆后，既无兴趣也无时间看小说散文，较弱的文学知识和文字功底，也可理解。
“正视自己的劣势和缺点，不断改进与完善是战斗胜利的保证，希望兄弟们三思”“近日产品旺销，产品呈供不应求状态，各路兄弟均在骂娘”“你们千万不要银枪腊枪头，有用没用，谁是英雄，谁是孬种，打完这一仗就知道了”
宗庆后在写作方面的文采，全然都是毛泽东式的“战斗美学”。他的亲笔文章，简单务实，明了，适合内部指挥，政策传递。但是如果将直舒胸臆的“战斗美学”用到商务上的交流或者谈判，则有点负面。
“贵方董事永远有理，随时可以把刀架在你头上”“与不懂中国市场与文化的贵方董事合作是相当艰难的”“既不想承担风险，又不愿履行责任，总想攫取别人的利益，对合资公司没有丝毫帮助”“并购不成，就搞个人人身攻击，欲将我置于死地而后快，言而无信，手段不地道”“今天本人告别达能，希望明天达能不要告别中国”（摘自《宗庆后致法国达能集团的公开信》）
在娃哈哈达能事件中，宗庆后亲自撰写的公开信完全脱离了商业书信的基本原则，战斗式的檄文无疑让彼此的隔阂更深。
但这就是宗庆后，本色宗庆后。
对内发文，宗庆后直接发号司令，无可厚非；对外，宗庆后应该多一些外交辞令，多利用利用娃哈哈内部大量的文字高手，这样可弥补自己文字能力的不足。
弱社会新闻信息
一个企业家关注社会新闻是必须的，但种种原因却让宗庆后对社会新闻信息知之甚少。
就如前文所述，宗庆后不会上网，也没有看电视的习惯。虽然办公室准备了各种杂志报纸，工作繁忙的宗庆后却只有对它们冷落处置。
有一次，宗庆后因为感兴趣地产而与他人交流，但言谈之间，他对相关新闻的知道程度让他人惊讶。他虽然知道鼎鼎有名的万科，却不知道其来自于深圳，也不知道天津有个大名鼎鼎的顺驰。
在娃哈哈达能纠纷事件中，外界铺天盖地的报道，网络上的无数言论，宗庆后既没有时间也没有太多的兴趣看。只有他的下属，根据宗庆后本人的心思挑一些打印出来让他看看。
可惜的是，长期自信自负的宗庆后对于自己在这方面的弱势还是满不在乎。他说，“我对自己的事业关注多，很少关注其它的事情。”
现代社会，瞬息万变，如果不掌握足够的及时的社会新闻信息，你的思想就可能跟不上时代发展的潮流，就这一点，宗庆后显然已经落伍了。
超强的战略性决策能力
宗庆后曾经说过：“一位成功的企业家要具备诗人的想象力，科学家的敏锐眼光，哲学家的头脑，更需要战略家的本领。”
作为一代经营管理大师，宗庆后在战略决策方面的能力勿庸置疑。1987年从普通的校办文具经销商，果断战略转型生产保健食品，这是战略性决策；1991年上马儿童饮料娃哈哈果奶，果断战略转型为儿童饮料行业，这是战略性决策；1996年力推纯净水，1998年上市非常可乐，挑战世界第一品牌，这是战略性决策。
1991年小鱼吃大鱼兼并杭州罐头厂，这是战略性决策；1994年西进涪陵，提前销地产生产力布局，这是战略性决策；2003年提出“全方位饮料”的定位，这是战略性决策；从存款仅有10万元签下20万元的合同投放广告，到如今成为中央电视台累计广告投放量最多的国内企业，这是战略性决策……
正是这一系列超强的战略性决策能力，让娃哈哈从小到大，从弱变强，并且逐步积累了成本领先等核心能力，成就了中国饮料业的巨无霸。
但是他的这种战略决策能力，并非来自于哪本书，哪套理论。而源于军事历史知识的积累，源于经营实践中的直觉感悟，源于严谨的分析判断，更源于他超乎常人的智慧。
与他的偶像毛泽东一样，宗庆后在分析复杂问题时，能够将事物抽丝剥茧，还原到本质，化繁为简，因地制宜，因时制宜，因事制宜的决策。
宗庆后的战略决策能力，有些与生俱来，有些后天形成。
