执行层的主帅既需要魄力和经验，更需要深入实际的工作作风。这二者缺一不可，当事人仅有兴趣和热情是远远不够的，还必须具有相关经验和实干精神。企业领导在任用执行层主帅的时候，除了考虑其知识储备、技术能力外，还要考虑其管理能力。
玻璃分厂厂长打算解甲归田，正式辞职前向企业打招呼，希望企业能尽快物色一名合适的人选来接替他的工作。他本人愿意对接替者做好全方位的“传帮带”工作，直至新人完全接手、能够顺利工作后自己再离开。
企业一方面对厂长过去的工作给予了充分的肯定，对他愿意协助企业做好交接表示感谢；另一方面企业开始积极开展招聘工作，按照先内部推荐后外部选聘的招聘流程，首先公告全企业优先内部聘用，鼓励内部职员应聘。
技术部的一名产品工程师和该分厂的两名车间主管同时揭了“皇榜”。经过厂长和HR部门组织的公开面试，这名工程师从三人中脱颖而出。评估人员在面试结论中表明，该工程师熟悉产品开发、工艺流程、检测标准和技术规范等，对产品的相关数据非常熟悉，车间管理体系方面的理论知识比起其他二人也略胜一筹。从企业的长远发展考虑，任用这名有知识、有文化的技术型人才担任厂长更有利于企业的发展，也希望通过他将来的领导，提高下属和基层队伍的管理素质。
董事会经过商议，大部分股东认为，这名文质彬彬的工程师可能并不适合一线的具体工作，担心他驾驭不了那帮江湖气十足的组长和主管。
此时，大老板提出了完全相反的意见：“我们应该给别人一个展示自我的机会。如果他能够胜任，那就是技术与管理的最佳结合，是技术型内行领导企业的具体实践。不管是骡子是马，只有拉出来遛一遛，才知道他的真实能力，没有尝试，怎么知道别人并不合适呢？”
还有一些股东坚持原来的看法，大老板举出例子反驳：“历史上，诸葛孔明稳坐军营中，却能运筹帷幄，决胜千里，成就三分天下。看似文弱书生，不是照样成就了千秋大业吗？我们不能绝对地以貌取人，还是应该多给别人一些机会的。”
尽管俺也不太同意大老板的想法和说法，因为以俺这些年的经验，总感觉一线管理人员需要魄力和经验，书生形象以及文弱性格的主帅很难让一些“刁民”臣服，但大老板给予别人机会的用人道理也无可非议。于是，面对这两种截然不同的意见，俺来了一次折中的发言：“俺提议先让这名工程师以厂长助理的身份工作，一边熟悉情况，一边做好接替工作，然后慢慢进入主导角色。企业和股东们多给予他一些帮扶，过一段时间后再对其进行评估。如果他真的适用，就正式任命；如果不适用，则让其退回原岗位，咱们再另请高明，这样做更慎重一些。”
董事会同意了俺的意见。会后，俺找来这名工程师，认真倾听了他的“施政纲领”和具体做法，又找来厂长当面交代了一些工作事宜，希望他们相互配合，将这名工程师一步一步推向幕前，厂长缓缓退居幕后，并专门为他们设定了“三步走”战略：第一步，用十天时间让工程师跟随厂长熟悉工厂设置、人员架构、生产运转等情况；第二步，再用十天时间，由工程师主导全面工作，厂长由前期的主导身份转变为协助身份；第三步，继续用十天时间，让工程师丢开“拐杖”完全做主，厂长退居幕后观察。
接着，俺亲自召开了分厂组长和主管的两级会议，宣布了企业的决定和具体操作步骤，着重表扬了落聘的两名车间主管，公开说明并不是他们的能力不够，而是企业从长远发展考虑，更需要知识型、技术型的人才参与管理，希望大家配合这名工程师下一步的工作。会上，这些来自生产一线的主管和组长们纷纷表态绝对服从企业的决定，一定会配合新任领导做好工作。
工程师走马上任前的铺垫工作完成后，交接事务也按照预想顺利地进行。二十天之后，工程师以厂长助理的身份正式接管和主导全厂工作，厂长开始了“无官一身轻”的休闲时光。
HR部门跟踪反馈的信息表明，这名厂长助理自从正式接手工厂工作并独立做主之后，大有一番从此施展宏图、让工厂发生翻天覆地变化的决心和勇气。于是，他经常深更半夜还在筹划各种方案和计划，白天大部分时间也投入到这类文案的工作中，车间各岗位都有条不紊地进行着，员工们都在自觉地完成分内工作，工厂表面上看似风平浪静。
看到这份报告，俺心里疑虑起来：白天大部分时间也投入到这类文案的工作中？不对啊，虽然是一厂之长，但他在企业中的定位只是中层执行者，更多的时间应该在生产一线主导、观察和组织一个兵团的作战，充当一线指挥员的角色，而不该远离部队、过多专注于计划与方案啊！
又过了几天，高层管理会议上，一名平时以“顾问”身份经常挑毛病、找问题的股东列出的一系列现象印证了俺的疑虑，股东指出三个事实：
第一，车间发生了一起工伤，分厂的HR主管和车间主管及时向这名厂长助理报告。按常理，这名厂长助理应该第一时间到达现场组织抢救，可是，他却以质量培训为名，将如此重要的事件交给两名主管处理，自己继续给质检人员口若悬河地讲课，这明显是不分轻重缓急的表现。
第二，这名厂长助理可能太专注 “新官上任三把火”了，但还没有等到他的“三把火”烧起来，车间却发生了一次小小的火灾。面对突发事件，这名厂长助理在得到报告后，本应第一时间抵达现场，可是，等股东们匆匆忙忙赶到现场时，才发现他还在办公室里埋头构思他的计划。
第三，某日物料即将出现短缺、次日生产线上将要出现停工待料的状况时，厂长助理却熟视无睹。如果不是现场视察的股东及时发现并采取措施，工厂将会出现一次停工停产的事件。但是当股东们当面指出后，这名厂长助理竟然将追踪物料的责任全部推给采购部门，一副与己无关、好像还受了委屈的样子。
民营企业的老板历来最痛恨各级管理者的官僚主义做派，最不喜欢那些经理、主管说起来头头是道，做起来却不能深入一线的作风。大老板听到这里，早已按捺不住怒火，在责骂声中提出了走马换将的意见，众股东高度一致地通过了这一决议。
总结这次用人失败的教训，我们可以明白一些道理：
第一，企业重用技术人员，希望他们在做好技术工作的同时也能成为优秀的管理人才，并逐渐过渡到领导企业。这一原始想法其出发点虽然是好的，但轻率地将从事技术工作的书生型人才简单地任用于主帅岗位，就会误人误事。
第二，执行层的一线主帅既需要魄力和经验，还需要深入实际的工作作风。这二者缺一不可，当事人仅有兴趣和热情是远远不够的，还必须具有相关经验和实干精神。
第三，作为基层管理者，大事当前必须第一时间到达现场，控制局面，为东家排忧解难，这是管理者生存和取得领导信任的前提和基础。
第四，这一事件再次验证了一个用人的道理——优秀的技术型人才并非是天生的管理人才。在任用这类人才时，与其让他们一步到位，不如事先在基层职位上予以早期培养。
