湘雅医院有一位博士生，专业是神经内科。2004年，他投身郴州第一人民医院。他说，这里吸引他的最主要原因是病员多。一个医生假如没有病员做基础，研究怎么搞？进步何从谈？他说自己在过去的教学医院中是科室主任，在这里只是副主任，但是在那里一天看一二十个病人，在这里一天要看七八十个病人。很清楚，他是在寻找能量得以最大程度发挥和收入与之对等的地方。
华中科技大学同济医学院一位博士，他是外科医生，也是第一个登陆郴州医院的高学历人才。他是2002年自荐上门的。之前，他在江、浙、两广等地做过调查，结果郴州这个小地方让他反反复复考察了三次，可见他当时决心下得并不轻松。他说，印象最深刻的是这个地方的门诊场面，非常拥挤，一个医院有三四台彩超机按说不算少，但这里接受彩超检查的病人居然还要排队等候。
当时他做了比较分析：同济医院很大，一个外科病房就有几个正教授、几个副教授、几个主治医师，而且主治医师下面又有几个博士生、硕士生、再有几个七年制的本科生、五年制的本科生，一个病房医生的配备可想稠密到什么程度？他年轻，学了点东西，于是他最怕没事可做，无所事事即便是呆在大医院里，同样也是悲哀的。说穿了，他为自己选择的是尽量释放的环境。
陈亚光说，我们的分配制度虽然没有人去考证它的价值，但是员工承担的工作量在快速加大，收益在成比例地增长，团队的精神和个人的精神都振作起来了，最明显的是工作效率提高了，成本降低了。这就足够了。现在我们人均工作量在全省排在第一，2004年，人均年门诊量694.2人次，人均收治入院病人26.9人次，而同期湖南省23家三级医院人均门诊量为383人次，人均收治病人为19.6人次。
2005年8月，陈亚光出了一本书，书名是《国有医院薪酬改革与实践》。当时出版社的编辑觉得这本书有卖点，首次印刷7000册。没承想，2006年2月又进行了第二次印刷。书出了以后，很多人把买书的电话打到医院，还有百来家医院专门请陈亚光去讲这本书。邀请他去作报告的多是省部级的大医院，按照尊卑长幼的关系多少有些不合章法，难怪有邀请方说：“请下级医院做报告，在我们医院还是第一次。”正巧2005年底卫生部拟订医院工资制度改革的方案。结果，部里找到陈亚光，之后起草的文章从北京到郴州，从郴州到北京，传真过来传真过去，来回不知多少次。
陈亚光说，管理的乐趣就在这里。
陈亚光欣赏乔致庸的“一分身股”，他觉得这是了不起的薪酬革命，也可以看作“乔家大院”走上昌盛的开始。同比，他相信自己的薪酬改革也相当的了不起。“第一，我有比较好的绩效考核制度；第二，我的改革不损害任何一个人的利益；第三，每个人都是改革的受益者。”
这也是一个开始。
不图敛财牟利，同是致力百年
有人说要限制医院的发展规模，尤其是限制医疗资源相对集中的大城市医院……陈亚光并不认同，他觉得湖南最大的医院湘雅第一、第二附属医院不是太大，而是还要快速发展。为什么？“他们壮大了，就能缓解老百姓到北京看病的压力。同理，我们郴州医院壮大了，就能解决病人到长沙看病的压力；如果县级医院有实力了，就解决了到地区看病的压力。”
还有人担心，郴州这个地市级医院发展这么快，会不会床位过剩了？陈亚光说，一切从实际出发，现在这里的老百姓住院都住不进来，加床都满足不了，还谈什么太快？
薪酬体系改革让郴州第一人民医院比别人快了一步，他们现在要人有人，要财有财。没钱的日子不好过，有钱的日子也存在怎么过的问题。郴州第一人民医院再次处于发展的决策关键时期。
陈亚光和他的管理团队把家业方向定为“做大做强”。上千号人的工资就逼着医院必须强大，但又并非仅为了工资而已。假如让博士下去到乡镇医院，即使一个月给他两万块钱，有人去么？他去做什么？两年、三年以后，他这个博士就不是博士了，他想回来没人要他了。高技术人才不是在乡镇医院里出来的，而是在有实力的医院里锻炼出来的。陈亚光的观点，医院必须提供能发挥个人才华、发展个人事业的平台。而这个平台的基础前提必须是医院自身做大做强。
观点二：现在人的生活水平高了，人人把健康看得很重，有病不会往下面跑。很多人说，下面即使有平价医院，甚至不要钱的医院也未必有人去。为什么？陈亚光说，“首先问问自己。反正我是不去的。我宁可花钱，甚至花大价钱，也要去好的医院。看病不比买东西，考虑的是健康甚至生命问题。”医院的生存和发展是两个相互牵制的东西。你不发展就运行不下去，运行不下去收入就会下降，收入下降人员就会跑光，人员跑了医院就没有病人来，没有病人的医院就要垮掉。医院管理者必须要维护医院的生存和发展，这是一个责任的两个方面。而且只有靠自己去维护。
观点清楚了，陈亚光他们的运作方式是搞集团化。目前，医院暂时已拥有三个医疗区：一个是老本院被称为中心医院；一个是以肿瘤疾病为主的被称为南院，再一个是以儿童疾病为主的被称为北院。
儿童专科医院代表着陈亚光的预见性眼光。他注意到综合医院里的儿科大都没有效益，医院制定的政策不利于儿科发展。相反，儿童的健康问题是个潜在的大市场，儿科预防、儿科保健等都属于热门项目。他看到了事物的双向性，一面在急剧萎缩，一面在千呼万唤。“我们是变不利为有利。”
陈亚光把他们设计的集团化简约为“一二三原则”。一个法人代表；两个中心，即行政领导中心和专业技术中心；三个共享：专家技术共享，市场资源共享，设备财物共享。
形象地说“你要喝牛奶，却不一定要养一头奶牛”，这是十分原始、简单的整合思想，它的最明显的好处是节约成本，这里面包括节约管理成本、技术成本、后勤服务成本等。另外，集团化可以实现设备、器材、物资的集中采购，统一配送，这里面又可以节约成本。同时，市场边际大了，触角增加了，集团内各个医院之间既有依存关系又各有专科的侧重，减少了恶性竞争。
陈亚光在做管理工作之初曾经有一段自己与心的对话：
“医术上再好，人家最多说你是个好医生。自然科学是有它内在发展规律和程序的，改变和突破都非常难……”
“我明白，尤其在我们这样的小地方，我做医生，名气很难做出郴州……”
“医生做手术做得再好再快，一个人一生又能做多少病人？”
“如果发挥出一个医院数千名医生的能量，那是什么结果？”
“管理方面创新的机会要多得多，我做管理应该有可能做出郴州。”
陈亚光承认，刚开始那段时间，很多不了解他的人好心提醒他，你可别丢了业务呀，作了院长还是要拿起手术刀的。他说，我当时没有正面回答人家，但是我心里想，今天我既然做了院长就没想再拿手术刀。
他把自己钟情的外科专业了断得那么干脆，绝情之中是因为有了新的钟爱。他喜欢那种凭能力改变点什么的职业。显然，从一开始他就没把院长作为“官”，他真的是把院长作为了有创意的职业。
陈亚光做集团化管理不仅有钟爱的成分，更有敬业的本性使然。虽然北京、上海的大医院都有搞医疗集团的，但是在地市一级，国内目前听到这么做的只有山东的临沂。郴州陈亚光是第二人。“这事很有挑战性。我们也是想探索一下，走出一条路。在国家财政没有投入的情况下，怎么样把地级的国有医院做好？”
集团化发展决定医院的未来和走向，成、败压力都很大，操作起来也非常困难。首先是政府的批文等不下来，因为风险太大，政府不可能出面给你打保票。政府不批，你就不做了？陈亚光不喜欢前怕狼后怕虎的，“其实，如果没有禁止不让搞的事情，特别这事纯属是好事情，你就不要去汇报，直接搞去就行了。搞好了，交出一份满意的答卷，政府自然高兴的。搞得不好，失败了，后果也只有你自己承担。”要想做前人没人做过的事情这点勇气是要有的。
正在施工中的南院住院部按照医院的设计是21层高度，500张床位。这样的规模显然超出了地区级医院固有的标准，无奈，陈亚光他们不准备按习惯出牌。
的确，从近期的医疗需求考虑，从一届院领导的责任来看，盖21层的楼或许高了点，但是陈亚光考虑的是往后一届接着一届摞加起来的责任，一代又一代未来看病的需求。所以他要在自己的手里创造更经济的高度。“地皮资源是不可再生的，我们现在的人能不能在一次地基下去的时候考虑得更长远些呢？”
从国家资产的角度看，放个楼在那里永远不会贬值，永远是国有的。倒是私人老板，他们未必有胆量放一座楼在那里。陈亚光他们在南院的建设投资已经三四千万元。他没有一分钱贷款，也没有增加国家一分钱负担。所以他们泰然，坦然。他们根据自身实力和需要，准备先装修四层，开出200张床位，其它楼层让它后备在那儿。以后随时需要随时增加，装修一层，开出一层。
陈亚光说：“这钱是国家医院以前的积累，我们把这些积累就存在这里，让它慢慢地去升值，去生成新的资本。现在，我们医院效益好，它又不都是我们这届人完成的，它是过去人的积累和沉淀。按照这样的逻辑，那我们现在不停地投资建设，不正是为了明天医院的奠定家业。”
这是典型的不为作官而为做事的心态。陈亚光做了这样一个比喻：医院也像人，总会老的，有一天我现在的中心医院老了，那时会有南院，还有北院承担起“赡养”中心医院的责任。他们现在是小孩，是在靠中心医院供养他们。按照这样的生存延续思路，陈亚光还准备继续收购和扩大规模，让他不停的有新的医院生出来，今天的集团化为的是很久很久以后。
“我认为‘与时俱进’非常精辟。现在都在讲开拓、创新，但是，真正到了开拓、创新的时候，大家又说，你怎么这样搞呢？我们以前都不是这样搞的，没有先例呀，这样搞你会失败的……”陈亚光称之为思维惯性。
从目前郴州街面的情况看，能与大都市媲美的不是星级酒店，不是餐馆或写字间，而是陈亚光新建的南院。敞亮的门诊大厅，左右两部滚梯显示着输送客流的速度和能量。会议室里挂着国家女排与医护们的合影照片，诉说着他们承担这支最优秀的国字号运动团队的疗伤和体检的特殊任务。医院的卫生间提供卫生用纸，这在其它医院也还不曾见过。这里设计的洗手间是橘黄色的，女卫生间是粉红色的，男卫生间是天蓝色的。陈亚光说，这是为了方便不识字的农民，按颜色区分不会走错。医院里提供上百部的轮椅，和超市里摆的购物车一样，患者需要便顺手推一辆。这当然也是在其它医院不曾见到的。
郴州第一人民医院业务的收入是一个稳健上升的趋向。2000年底陈亚光出任院长。第二年，医院收入1.7个亿，接着是2.2亿，2005年3.29亿，2006年计划3.8亿。陈亚光说，“十一五”期间他们的收入可望达到23个亿。
眼下，集团内三个医院都在建高楼。中心医院建门诊复合楼，北面的儿童医院建门诊楼，南院肿瘤医院门诊部已经建好，21层的住院楼地基已经完工。所有这些陈亚光准备拿出五个亿。
集团化发展的结论现在下为时还早，谁也不是先知，没法预见未来。但是从这所1907年建成的医院100年生存下来的理由看，方圆1.9万平方公里的土地上生息的人们已经习惯于依赖这所医院。从它占据的“国有”的位置看，一时间境内的外资医院、民营医院还难以与它抗衡。再则，从它近年来打下的基础看，它的技术储备还有很大的扩张潜力，有相当充足的理由留住和继续吸引人才。再则，从百姓求医的心态看，人们越来越务实，只认得有实力的医院，更喜欢有实力的医院设在家门口。如此看来，陈亚光他们潜心做集团化医院是在为郴州创造子孙万代看病的条件。
尽管我们国家医院的院长是“换届制”，不好与乔致庸相比，大东家，一份产业世世代代是自己的。这点陈亚光再清楚不过了，他说等自己把楼盖好的时候也就该退休了。但是，作为一任院长，他觉得自己做一天就意味着有一天脱不了的干系。百年以后这一带百姓看病的景况不是跟他现在没关系，而是跟他现在的一举一动息息相关。“这一点，不管别人理解也好，不理解也好，我没必要做更多的解释，但是，我必须这么做。”
不似征服人心，只是消解繁缛
