如果你用同理心倾听，你就会感受到客户的失望。你会听到类似“要了我们的命了”、“我们大出血了”、“阻碍我们的是……”这样的表达，你就会理解他们的愿望是“能够……该多好”、“我们的最终目标是……”、“我能看见那么一天”。作为一个协同者，你的任务是专注并感受那个时刻的重要性，思考并重申这些失望或希望的诉求。最后，你请他们把这些温和的表达转变成得力的措施。你就像一个内科医师，想了解他们到底出了多少血。你想知道他们的愿景该如何以数字来衡量——收入增加多少，份额提高多少，实现怎样的目标才能切实受益。卡尔萨从他的客户身上观察到，“无论在智力上还是在情感上，他们通常都不具备了解问题与机会的真正后果的严谨性。直指事物核心会带给客户附加价值”。一旦你了解到他们的心声以及你能做的贡献，你就可以相应地为你的服务定价。也许你会发现你的服务价值远远超过你的报价清单，也许你想看看利润率。“烧掉你的报价单。”卡尔萨说道。
当然，懂得倾听的销售人员跟那种花言巧语的传统销售人员正好相反。大多数专业销售人员说得太多，可能会导致一些问题，比如不理解客户的真正需求或者过度销售。即使他们表面看起来在倾听，但他们的内心却没有“闭嘴”。
医药行业资深销售主管吉姆·厄斯里说，多年以前，医药代表和内科医生之间就是单向交流的关系，“我们会不断地传递同样的信息，不管客户是否感兴趣。那时候，药企的策略被称为‘到达率和频次’，医药代表不断拜访医生。我们了解到，同一家公司可能会有8名医药代表为了单一产品、单一信息，带着相同的药物样品去拜访同一位医生”。单在美国，医药代表拜访内科医生的次数已经高达95000次，“这是无法持续、缺乏效率的疯狂之举”。
厄斯里知道医生们厌恶这种轮番轰炸。“可怜的医生们自己的时间都不够用，管理医疗组织、患者、同事以及文书工作都需要时间。如果医药代表占用了时间，其他工作就要放弃。”医生开始反抗：“如果他们能带来新的东西，我们会听的。但我们没有时间老是听一样的东西，我们还有患者要医治。”美国南部知名内科医生兼卫生行政主管乔丹·阿舍的话代表了许多医生的观点：“药企与快餐公司没什么区别。它们公开交易，目标是为股东赚钱；只不过药企碰巧处于医药行业，这是它们之间的唯一区别。这些公司的大前提跟我们是完全不同的。为了达到销售目的，这些人能把死人说活。”
“这是一种不正常的关系，”厄斯里说，“没有人在意‘把患者放在哪里’。”从过去到现在，两个世界之间的高墙都无法逾越。由于药企不断受到“以奖学金、津贴、演讲费甚至午餐的方式资助内科医生提高自身影响力”的诟病，它们已经逐渐远离甚至避免这样的接触了。
但是有一些协同思维者开始寻求突破，他们通过真正地倾听彼此找到了第3选择。吉姆·福库就是其中一个例子。他是美国一家大型药企的高级销售代表，有着丰富的销售经验。“我们的任务和职责永远是销售药品，”他说，“但是我们需要重新改造自己来提升自身的商业成功，改进我们与客户之间的关系。我们对自己价值的展示远远不够；相反，我们表现得过于急功近利。所以我们花了很多时间来改进我们的销售模式。”
我和你协同
倾听是建立稳固的职场关系的基础。只要能养成同理心的习惯，人们就能继续走向协同。
具有讽刺意味的是，药企通过“到达率和频次”这种销售模式在它们自己和客户之间构建了一堵高墙。药企敲门的次数越多，客户拒绝的次数就越多。事实上，有些医院甚至会有“禁止医药代表入内”的禁令。但是当像吉姆·福库及其同事这样的医药代表开始倾听医生的时候，协同效应就出现了。福库和他的同事通过与医生进行“发言权杖”沟通来了解药企的真正价值是什么，而不是他们会得到什么利益。
“是科学，他们重视的是科学，他们想知道正确使用我们的产品所涉及的科学问题。”这一理解催生了针对客户的第3选择：他们组成了一个由24位顶级医药代表组成的健康科学小组，与国内最富影响力的内科专家密切接触。福库是小组组长，“他们的工作是理解学术带头人的关注点，确保他们在不受任何促销干扰的前提下得到最精确的科学信息”。
公司内部出现了反对意见。一些销售领导认为这个健康科学小组太浪费精力：“他们能卖什么？收入从哪里来？”但是福库据理力争：“我们知道这是跟医生打交道的最有效的途径，我们将提供他们需要的东西而不是为产品做宣传。他们不需要更多的样品、小册子或小饰品。我们所接触的学术带头人会影响他们所在的内科医生圈子，我们的销量也会随之增长。”
通过倾听，他们了解到更多深深困扰医生的问题。“患者依从性是一个大问题。医生告诉患者应该做什么，但他们就是不听。”厄斯里说，“他们想多吃、多吸烟、不想运动，‘给我片儿药让我好受一点儿吧’。”公司开始专注于提高患者依从性，“以糖尿病为例，它的治疗费用很高，病人负担很重。如果能够让患者提高依从性，那么负担就会大大减轻。于是提高患者依从性、确保患者遵守治疗方案就成为我们的共同利益。我是厂家，我希望我的产品得到使用，因此我会从中受益；医生会得到满意的疗效，患者也会恢复得更好。整个医疗系统都会由于成本的减少而受益”。
后来他们还发现，一些专业销售技巧对医生提高患者依从性也很有帮助。医生可以“销售”疗法。他们可以探求患者不肯依从的原因，用同理心倾听患者，找到潜在的原因。（“你没时间锻炼，听起来时间是个问题，我有一个并不费时的锻炼方案，你愿意试一试吗？”）他们可以像销售人员那样更认真地跟进。于是又一个第3选择诞生了：培训医生学习销售艺术。
卫生保健供应商关注的另一个问题是医疗资源分配不均。“美国东南部地区是一个很好的例子。”福库说，硬件措施很成问题，“在亚拉巴马州，人均医生数量是还可以，然而所有医生只分布在4个城市。在肥胖症与心脑血管疾病发病率高达75%左右的亚拉巴马西部，一个医生都没有。问题最严峻的地方却没有医疗保健。”于是福库和他的团队开始将关注点放在维持均衡上。“我们有治疗这些疾病的产品，于是我们开始寻找战略机遇，与那些尝试将更好的卫生保健带到该地区的人合作。大量的拜访是没有用的，因为那里没有医生可拜访。我们要做的是退后一步，花些时间倾听医学会、州卫生人员和大学的想法，看看我们要达成怎样的合作才能切实帮到他们。”
在把自己从“会走的药品广告”变成“解决关键卫生保健问题的珍贵资源”的过程中，厄斯里和福库以及其他人找到了对患者、医生和自己的公司都有益的第3选择，并且在寻找第3选择的过程中得到了激励和满足。
如果我具有传统的谈判思维模式，我只会看到两种选择：我赢或你赢。对我来说，所有的生活都是由妥协和进取构成的。这是一种零和博弈的世界观。相反，如果拥有第3选择思维模式，那么价值创造之路永远不会有尽头。零和交易以妥协而告终，你输我赢，或者你赢我输。相反，第3选择改变了世界。人们会发生转变，在情感和思想上更加开放，他们倾听并学习，他们以新鲜、新颖、更开阔的视角看待事物。这时第3选择令人们发生神奇的转变。
协同型伙伴关系的目标，正如哈佛大学学者迪帕克·马哈拉和马克斯·贝泽曼所言，“不仅仅是帮助双方达成共识，认可双赢，更是帮助你实现价值最大化”。每位商务人士都在寻找能够让他们在市场上成为佼佼者的“伯乐”。我想说，让你鹤立鸡群的最好方法就是学会协同。
协同Vs.？传统谈判模式
如果你以协同思维模式工作，你就会轻而易举地在日常谈判过程中找到第3选择。以下达成第3选择的4个步骤，与传统的谈判阶段形成了巨大的反差。
无论你是卖方还是买方，传统谈判通常从高要求开始，委婉地说就是“高目标”。买家想以最少的钱得到最大的价值，而卖家则想卖到最高的价格。每个人都明白，这样的开局只会令人们发现对方的疯狂，随之而来的将是大量的冲突。
然而我们是协同者。对我们来说，这是一个幼稚的游戏，是对时间的浪费。我们代之以第3选择的询问：“我们都愿意达成一种比我们任何一方曾想到过的更好的交易吗？”在某些情况下，我们可能需要通过建立信任来赢得询问的权利。但是，如果我们已经建立了良好的声誉，那么询问不会使我们损失任何东西。
在传统的谈判中，开局之后的下一步是举证。没有人愿意过多过快地让步，所以他们要让自己的处境合理化，要以事实、数据和令人惊讶的故事来证明为什么要设定“高目标”。但如果另一方愿意达成第3选择，那么我们就会聚到一起，共同明确成功的标准和需要做的工作。我们已经建立可以产生双赢结果的伙伴关系。双赢的结果将会如何呢？
传统的谈判者竭力阐明论据，接下来他准备进行下一步了。这一步的委婉说法叫“寻找底线”，但实际上还是讨价还价。双方都希望付出最少、得到最多，都想看看对方的底线。对协同者来说，讨价还价是没有必要的。到这个阶段，双方都忙于确定可能的解决方案，即第3选择的备选方案。这是一项令人兴奋、有创造力、有活力的工作，其中一部分原因是没有人知道它会有怎样的结果。
令人厌倦的传统谈判过程的最后一步是达成妥协，敲定大家都同意的所谓的“最佳及最终报价”。尽管他们握手成交，或多或少得到满足，但是结果不会令任何人开心，毕竟每个人都在妥协中损失了一些东西。与此同时，协同者达成的是第3选择，这是一种激动人心的、完美的、意料之外的解决方案。每个人都赢，每个人得到的都比预想的多，彼此之间的关系更加牢固，可以继续携手共创未来。
两种方法的不同之处在于它们之间有一个随时间不断扩大的机会鸿沟，在竞争的世界里，处于鸿沟的底部是无法生存的。传统谈判者将精力浪费在试图读心或者操控他人上，这种行为只会导致妥协的结局。第3选择思维者则将精力投入到转换彼此关系、把握未来机遇上。
协同的创新力量
对成功公司进行的大规模研究表明，创新力量是维持商业成功的关键所在。“企业基业长青研究”在10年的时间里，集结了来自哈佛大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院、达特茅斯学院、沃顿商学院及其他大学的诸多学者。他们的任务是，探究卓越而经久不衰的公司与平庸公司之间的区别。
不出所料，他们发现卓越公司都有大规模创新，而且对此并不避讳。“他们紧盯着最有利的机会和有望改变整个行业的全新产品理念或技术突破……对于只满足于两位数增长率和利润率的公司来说，适度的改进是不够的。他们的关注焦点是突破性创新，是能够把对手逼退的理念。”
那么“全新”的理念和突破来自何处？创新研究专家会告诉你，它来自协同。我的好朋友克莱顿·克里斯坦森教授或许是全球最顶尖的领域专家了。他说，突破性创新永远是颠覆性的，它往往出现在不同观点和古怪联系相互碰撞的“边缘”。它不是主流，不是那些存在于大多数公司办公场所里的同质性思维。
这是一个悖论。我们知道，卓越公司可以有高度创新性，但我们也知道，高度的创新源自市场上古怪的、前所未有的颠覆。那么，作为相对不活跃的“企业界”的一部分，卓越的公司是怎样抓住伟大创新的呢？
寻找！他们理解协同如何起作用，也积极地培养协同。他们很多人一直都在培养第3选择。相反，平庸的公司对新思想抱有深深的疑虑。他们厌恶颠覆，处在一个两种选择的“我们对他们”的世界里。他们将自己缺乏进步归咎于外力，他们将颠覆性技术视为威胁。创造力专家爱德华·德·博诺这样描述这种特殊心理：“那些身处困境、急需新想法的公司总是到最后才去寻求颠覆性的技术。他们确信自己的想法没有什么不对，只是时运不济——所以寻求更好的想法是毫无意义的……曾经有家著名的公司对我说，他们面临着严峻的困难，以至于没时间去创新！也许正是这种态度令他们陷入困境。”
与此同时，拥有第3选择思维的公司欢迎这种颠覆。他们在维持现有事业成功的同时，乐于接受来自于外部多种多样的新想法。他们发展出双重人格，既能促进现在，又能开发未来。
拥有第3选择思维的公司的文化不同于缺乏创造力的公司。科学家指出，蚁群中的“新生力量”可以帮助它们在最荒凉的环境下生存，比如混凝土或者人行道的夹缝中。他们所说的“新生力量”指的是蚂蚁聚在一起，共同解决生存问题的微妙特性。我喜欢将第3选择的文化与珊瑚礁做类比。如果你在加勒比海或澳洲海岸潜水，你就会发现这些美丽的珊瑚礁，它们由鱼、蕨类、软体动物以及各种颜色和种类的海藻组成。暗礁表面看起来是活的，它随水流摆动，就像风中花园一样，而暗礁的深层部分则是石灰岩。生物学家告诉我们，新的珊瑚物种就生长在生物多样性更强、与所谓的“物种富足中心”互动更强的“边缘地带”。公司同样如此。那些重视差异、能找出多元化思维热点的公司才会繁荣发展，而那些选择防御心态的公司就会僵化，趋于灭亡。发现协同的最好地方是“边缘地带”，那里的人们拥有多样的优势和多元观点。
“第3选择”团队
真正的创新取决于协同，而协同需要多样性。看待事物完全一致的两个人不能协同。对他们来说，1加1等于2。但是看待问题不一样的两个人能够协同，而且对他们来说，1加1能够等于3或者10甚至1000。因此，创新型的公司故意把员工分成有多样化优势的团队。互补型团队能够扬长避短，团队成员相互完善。只有这样的团队才能创造第3选择。
我就在一个互补型的团队里工作，团队成员的优势弥补了我的劣势。现代技术是我的劣势之一，但我的同事精通于此，于是我的劣势变得无关紧要了。
互补型团队的规模或架构并没有什么限制，它可以由两个人构成，也可以包含整个世界。但是这样的团队必须相互尊重而不是排斥差异，必须摒弃协同的最大敌人——傲慢与地方主义。
整合分歧
互补型团队的观点是有分歧的。他们复制珊瑚礁的环境，来建立丰富的联系，开发协同。正如作家史蒂文·约翰逊所说，“把你的预感和他人的预感联系起来。你有一半观点，其他人有另一半观点，如果你们都处于正确的环境中，那么你们的观点就会大于部分之和”。
