我们经常听到某些项目营销部经理对业务员说 ：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”
这是典型的结果导向式营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个项目营销部经理对业务员作如此要求，那么他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
现代营销观念认为 ：营销管理重在过程，控制了过程就等于控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程就会产生什么样的结果。
现代营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，它们会导致过程管理失控，而过程管理失控最终必然表现为结果失控。
企业采取结果导向还是过程导向的营销管理方式，在很大程度上决定了营销管理的最终成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，结果导向式的控制只能起到亡羊补牢的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能要经过很长时间才能有结果。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。单纯根据具有时间滞后性的营销结果进行营销决策和营销管理，显然是不行的。
对营销人员进行过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每一天的每一件事”。将对营销人员的过程管理发挥到极致的典型企业有海尔集团，他们对营销人员采取“3E 管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
例如 ：海尔集团下属的某公司，虽然仅有 40 多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达 4 名，这 4 名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨 8 点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作 ；每天傍晚点～ 6 点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到过什么地方，拜访过什么客户，商谈了什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话，以及第二天的工作计划。总部管理人员将其汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。
海尔公司对营销人员进行全过程管理的“3E 管理”，起到了下列五大作用 ：
①它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使让很多企业管理人员常感头疼的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观 ；②人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，这往往是惰性使然，由于采取“3E 管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，使他们克服惰性，当然也就有助于营销人员提高销售业绩 ；③“3E 管理”促使营销人员通过记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步 ；④通过“3E 管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持 ；⑤公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，及时调整营销政策和营销思路。
（二）该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到从事项目型销售，销售人员确保每一个阶段都能达成目标非常重要，每一个阶段的目标其实都是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是 ISO 9000 质量保证体系的精髓，这句话同样可以有效应用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。
“该说的要说到”，它的基本含义是营销管理必须制度化、规范化、程序化，营销管理的对象、内容、程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理的首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪儿就管到哪儿，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。
“说到的要做到”这句话要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要控做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的含义是 ：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过行销日记留下记录，与客户的交易要通过客户交易卡留下记录，营销过程中发生的营销费用要通过费用控制卡留下记录，对客户的考察要通过客户信用评估卡留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过电话记录卡留下记录。
“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有以下三大作用。
第一，建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉 ；第二，使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“暗箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象 ；第三，营销人员可以通过营销记录进行总结、提高。
（三）预防性的事前管理重于问题性的事后管理做大单其实要求销售人员扮演顾问的角色，我经常用一句话来形容顾问 ：“我们永远要比客户提前一步看到结果，我们永远要比客户落后一步拥抱结果。”所以，销售人员非常重要的工作就是要作目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种习惯于“问题管理”，另一种习惯于“预防性管理”。
习惯于问题管理的管理者，他们的管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题。“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
习惯于预防性管理的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。
一家企业的营销管理，不可能没有事后的问题管理，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是凭借他们的远见和洞察力，凭借他们的调研能力，把问题消灭在萌芽状态。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题管理的管理者那样使人津津乐道，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
“凡事预则立，不预则废。”凡是没有作好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
要做好营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，营销管理人员必须明白 ：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”；在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
一般的管理者，解决问题后就以为完事了 ；而优秀的管理者还会思考问题的性质，弄清其是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，还会建立一个规则、一项政策、一种原则，以后若发生类似的问题，根据规则、政策、原则处理就行了。
