②造成部门工作拖拉。分工不明确，权责不清，各员工的工作任务自然谈不上合理的统筹安排。某一件事可能是很紧急的，但难以落实到人，或临时安排某人来完成，事务的处理速度和质量就较难保证。
③造成互相推诿。因为没有具体明确的工作分工，相关的职员可能就会想 ：“这件事应该是由我来做的吗？应该是由别人来做的吧，领导又没有明确让我做，假如我‘多管闲事’去做了，做得好还好，如若做得不够理想或很不成功，别人很可能会说‘是谁吩咐你去做这件事的？又没让你做，这下可好，你看看你，搞成了这个样子’……还要承担因此而产生的责任，根本就是吃力不讨好。”如此一来，谁还愿意积极主动、自告奋勇、劳心费神地去揽那些“瓷器活”？唯双手用力推得更快更远为大吉大利！特别是遇到较繁重的工作任务时，“谦让”精神就表现得更为明显。
与此相反，在一些较轻松而又较“风光”的事上，常会出现“竞争上岗”的局面。
如此两极分化，只会把沉甸甸的“工作”两字丢在大路中央无人问津。
④勤奋者工作越做越多。因为分工不明确，某些较“守本分”或较“好说话”者就成了这些杂乱工作的打理者、执行者、责任者。本来不沾边的事，但他“好说话”地做了，下次同样的事来了，其他同事可能会异口同声地说 ：“上次是他做的，还是让他做吧。”领导若保持沉默或顺水推舟，便又玉成了一桩“美差”。一个再勤奋的人，他的时间和精力也有限，这样下去只会让他压力越来越大，产生“劳而无功”的感觉。
在销售流程中，我们通常会发现并非一个销售人员就可以完成一个项目，就算有可能，也不是普遍现象。所以，在项目前期应以销售人员为主，中期由售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然需要团队管理。
在业务流程中，一些企业的销售模式就是围绕销售流程组建临时性团队，制订行动计划，从取得潜在客户名单、初访、推进交流（与项目小组交流，并确认需求），到进行有针对性的系统演示、提供方案、促进正式书面报价，以及商务谈判，最终实现“签约”的销售目的。此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了销售的客观规律。只有进行了项目团队的明确分工，成功的概率才会更高。
风险5：外派业务代表长期驻外，信息很难加以管控，企业该怎么办由于行业的特殊性，有些企业需要派销售人员长期驻外工作，这就面临一个重要的问题 ：长期驻外，企业对在外的销售人员看不见也摸不着，对待他们不像对待坐在办公室里的员工那样可以进行考核，管理难度相应加大。面对如此困惑，企业章该如何处理？
案例：北京HYJQ公司—“手上没粮，心中没底"？ 北京 HYJQ 公司华东区域的张经理这几天一直发愁 ：年底马上就要到了，可是今年的销售任务只完成了 80%，过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀！
想起总经理对自己寄予的厚望，张经理真不知道该如何向其交待。其实，张经理也有说不出的苦衷 ：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到计划的销售业绩是没有很大问题的。可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单 ；而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。
销售人员总是说“快了，快了”，但始终没有结果。
我们通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。
清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正盘算着在晨会时间向销售经理汇报某销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄地躺在自己办公桌上的辞退通知。这纸辞退通知有如寒冬里浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。
要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少时间和精力啊！大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这张争取了好久的销售订单带给了新东家。
案例分析作为一名销售经理，对你而言，上面情景假设中的情节是否似曾相识？也许你常常陷在对这种事情的担忧之中 ：手下的销售人员到底做了什么？尽管你强调要随时汇报进展，但是销售人员天天在你面前夸下海口，说销售项目“快成功了”，却迟迟不见他拿到订单。为此，你时常忍气吞声 ；而当有一天你忍无可忍炒掉他们时，你也担心自己是否将即将到手的销售订单拱手让给了别人，而且你对总经理承诺的销售业绩也无法兑现。
让我们一起来分析一下，在上面的情景假设中，究竟存在着什么样的问题。
首先，可以肯定的是，销售经理对大李的绩效考核缺乏合理的依据。销售经理因为大李在一段时间内没有拿到订单，就依据考核标准对大李的绩效给出差评，可以看出，其绩效考核的标准是拿到的订单数量。而实际上，争取一张销售订单可能需要几个月，甚至一两年的时间。如果采取这样的考核标准，在争取订单而又未拿到订单的时间段内，销售人员的绩效考核成绩将非常差。这就是大李在即将拿下订单的时候却被公司开除的原因所在。
其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员大李被辞退了，而公司即将拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户的，而是过多地依赖某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。
另外，销售经理对整个团队的销售业绩的预测容易出现较大偏差。在外部，公司的销售随着需求、经济、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性 ；而在公司内部管理上，若在对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，会导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的困难。面对如此大的管理难度，而市场预测又缺乏依据，我们该如何加强管控呢？
那么，针对这种长期驻外的销售人员，企业应该如何掌控他们的信息，如何管理他们呢？有以下几种方法 ：
①工作汇报。制定汇报表格，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知发布、营销通讯、内部论坛等模块 ；驻外销售人员可以随时通过表格网络传递进行工作汇报。
②各级销售主管定期检查，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复 ；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属的工作状况，并了解市场信息。
③工作汇报需要进行绩效考核。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2 ～ 3 天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、市场动态等。在客户管理中，驻外销售人员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。
④该汇报内容由公司市场督查部门负责督导和抽查。
风险6：行业变动大，业务政策制定左右为难，企业该怎么办？ 一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”任何一个销售政策同样如此，可以说，我们作为销售人员所面对的任何销售政策都可以这样形容 ：这是最坏的政策，也是最好的政策。
所谓到哪座山唱哪首歌，达尔文的进化论同样告诉我们 ：适应即是进化。任何一家企业的销售政策的制定，都是综合考虑各个方面的因素的结果。作为销售人员，在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态迅速适应，以积极的心态迅速改变。
大凡企业制定的销售政策，往往就是这家企业某一阶段、某一相对稳定的时间段内不会改变的政策，如果我们不能很好地面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终受到惩罚的还是我们自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售业绩的最终达成会起到什么样的作用。行业里有一句话是 ：经销商永远只做你考核的事，绝不做你希望的事。
案例：经销商引发的烦恼深圳 LELT 公司的蒋经理最近面对两个通路上的客户，一个是 A 经销商，公司的产品要经过 3 个层级才能到达该客户的手中。在浙江，虽然这几年这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，直销和一级渠道之间有比较清晰的分界线。另一个是 B 经销商，他们的层级阵营更加明显，基本上还是官商的做派。LELT 公司的价格执行比较稳定，不管市场上其他商家的价格如何变化，他们都是以进货价加 5％的利润将产品批发出去。
经销商手段灵活，他们求的是销售量，看重的是 LELT 公司的年终返利，因此往往压低价格，甚至不赚钱、平进平出产品，这导致了该产品的利润率越来越低，反过来又影响了经销商的积极性，同时还扰乱了市场，损害了公司的利益。
令蒋经理头疼的是，B 经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上，认为一切皆是公司的过错。
双方之间相互抱怨，蒋经理为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺，但这一招并不行，因为经销商精明得很，反正贷款在他们手上，他们照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的货款中把返利的钱扣回。眼看这个问题变得愈来愈严重，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎么办呢案例分析制定销售政策是一项具有引导性、激励性的销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和刺激。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务 ；所谓刺激，就是让“胡萝卜加大棒政策”中的“胡萝卜”充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利。
企业制定销售政策需考虑几个因素 ：
①公司的目标、战略、策略是销售政策的方向。公司每年有总的战略目标，有重点项目，销售政策应遵照公司目标，来引导、激励经销商及销售人员紧紧围绕目标奋斗。例如 ：公司今年的重点是推广 X 产品，那么销售政策就应向 X 产品倾斜，利用政策将公司资源调整到 X 产品上来 ；公司今年的重点是守市场，销售政策就应该侧重市场防御与市场稳定，重点支持成熟市场、主要客户 ；等等。
