①展示产品将如何减少客户的痛苦。产品的特色、技术的规格以及其他附带功能如果不能帮助客户减轻痛苦，就是没有意义的。客户并不想了解所有功能，但是对能够减轻自己痛苦的功能却十分感兴趣。所以，推销的重点在于关注客户的痛苦，而不是我们的产品。切记 ：工匠销售的不是钻孔机，而是洞 ；迪斯尼乐园销售的也不是游乐的器具，而是梦想。
②今天销售，明天教育。在销售之前引导潜在客户了解我们的产品，但是潜在客户并不一定会成为我们的新客户。我们可能只是向客户提出了更多的问题，甚至会由于言多必失而失去销售的机会。所以，在与潜在客户打交道的时候，我们应该将重点放在必要的内容上，并注意控制想证明自己无所不知的欲望。也许你是产品专家，不幸的是，专家有时候喜欢证明他们有多聪明，什么都知道。如果你也这么做，你就是在给客户提供免费咨询。
③成为知道自己的产品能够做什么的专家，而不是知道产品是如何做出来的专家。显然，一个人需要有足够的智慧，才能够探讨产品在机械与规格方面的问题。
然而，客户真正关心的是产品的效用，而不是产品本身，所以，不要炫耀你对产品本身的了解。
④利用问题将产品的优点与客户的需求加以链接，而且不要使用技术方面的专有名词。许多客户宁愿假装了解，也不愿意承认他们不了解，他们不希望自己成为 第一个什么都不懂的人。如果出现这种情况，双方的沟通不能够建立在坦诚的基础上，客户的兴趣和销售的成功率就会大大降低。既然无法改变客户，那么就改变自己，尽量不要使用技术方面的专有名词。如果不得已必须使用时，则要注意对这些名词进行解释，随时观察客户的反应，控制解释的深度。不要只顾自己滔滔不绝，那只会让客户觉得不舒服，并且不想和我们继续合作。
业绩展示阶段的关键技巧在这个阶段，应通过对客户需求进行分析，结合挖掘客户内在需求的技巧来促使客户对我方的技术产生倾向。这个技巧就是九格愿景构筑模型，如图 20 所示。
诊断问题 扩大痛苦 解决方案开放型封闭型确认型获得愿景图首先，该模式包含了以下 3 种问题 ：
①开放型问题 ；②封闭型问题 ；③确认型问题。
其次，有以下三大调查领域 ：
①诊断（客户面临的）问题的成因 ；②扩大痛苦（对全公司）造成的冲击 ；③设想需要解决的问题的方案。
因此，将三行与三列整合后，便成为九格愿景构筑模型，这种模型便于记住，也易使用。
第一格 ：开放型问题，痛苦成因。
在模型中的第一格，销售顾问的工作便是使用开放型问题问出痛苦成因。例如：
“请告诉我，是什么原因让您无法……”
这种问题能鼓励客户谈论他们遭遇到的问题及成因。有些客户会事无巨细地加以描述。不过，多数客户此时只会提供笼统的信息，迫使销售顾问不得不使用封闭型的问题来进一步了解情况。
第二格 ：封闭型问题，痛苦成因。
在第二格中，销售顾问必须诊断问题及其成因，并且尽可能地评估痛苦程度。
你应在此格中建立你个人的可信度，以及你的产品与服务的价值。如果建立了和谐关系和足够的信任，客户通常会回答销售顾问的封闭型问题。多数销售顾问会将诊断问题的时间放在此格中。毋庸置疑，这是整个模型中最重要的一格。诊断型问题的范例为 ：“这个（痛苦），是因为……还是因为……”“（这份痛苦）让您付出了多大的代价？”
第三格 ：确认型问题，痛苦的成因。
在第三格，销售顾问的工作是确认客户之前的答案，以便和对方站在同一立场。
你必须让客户觉得你很有耐心，愿意聆听细节。你要让客户知道，你真的了解他们的问题，这一点很重要。确认答案时，你可以说 ：“那么，据我的理解，您的痛苦成因是……对不对？”
第四格 ：开放型问题，扩大痛苦。
此处，你的工作是使用开放型问题来探究痛苦的冲击范围。例如 ：“请告诉我，除了您以外，贵公司里还有谁受到这种痛苦的冲击？他们如何受影响？”这类开放型问题鼓励客户思考公司里是否有其他人同样受到这份痛苦的影响。客户不一定知道答案，你可以使用封闭型问题进一步了解情况。
第五格 ：封闭型问题，扩大痛苦。
现在，你必须探究这份痛苦对全体员工所造成的冲击。你可以问 ：“如果您正面临痛苦，是不是代表您的……（某些人）无法……？如果答案是肯定的，那么……（某些人）是不是也正经历……”这是你发掘痛苦在对方公司里的扩散状况与方式的机会。谁牵涉其中？谁又和谁有关？谁依赖谁来解决问题？有哪些利害相关人？是不章 八 第是只局限于公司内部，还是已经扩散到公司以外？股价是否受影响？盈余？利润？
营业收入？运营成本？人力资源成本？网络成本？符合法规否？……第六格 ：确认型问题，扩大痛苦。
在第六格中，销售顾问需确认客户的所有答案，以确保自己和对方站在同一立场。例如，你可以问 ：“根据我的理解，我们所讨论的（重述痛苦）不仅影响到你，也对……造成冲击。那么，这不光是你的问题，应该也算是全公司的问题吧！
我说得对不对？”
第七格 ：开放型问题，解决方案。
在第七格中，你的工作是利用开放型问题来了解客户对于解决痛苦所需方案有何愿景。举例来说，你可以问 ：“您要如何才能解决这个问题？”请注意，我们强调使用“您”这个字，目的有两点 ：一是为了知道对方是否已经拥有愿景（也许来自你的竞争对手）；二是为了了解他是否愿意将诊断出的问题视为己有。如果客户不认为问题属于自己，就不会有什么好结果产生。
就如同第一格与第四格一样，这类开放型问题鼓励客户自行思考，他们的答案能让我们了解他们心中的想法。一旦得知客户对解决方案的想法，我们就要设法利用以自己的产品方案为中心的封闭型问题来支持、扩展或改变他们的愿景。从开放型问题转换到封闭型问题，我们只要简单地问“我能不能提出几个想法”就可以了。
第八格 ：封闭型问题，解决方案。
第八格处于解决方案九格愿景构筑模型里第二重要的位置，其重要性仅次于使用封闭型问题诊断问题成因的第二格。要记住，如果你未发现问题成因，你就没有根据可制定出帮助客户解决问题的愿景。
你不妨设想保龄球瓶一个个排列好后，被保龄球击倒的情形。在第二格中，我们将原因（也就是保龄球瓶）一一排列，而到了第八格，我们使用方案（保龄球）将这些原因一一击倒。
在第八格中，利用封闭型问题来制定符合你的产品与服务方案的愿景。你可以通过文字，让客户设想自己或公司其他人员使用你提供的方案来解决问题的效果。
例如，你可以问 ：“当你必须……你可以……这样如何？有没有帮助呢？”或者“你刚才提到，（痛苦）原因之一是当你的……（某人）必须……如果他们能够……对情况会不会有所帮助呢？”
第九格 ：确认型问题，解决方案。
最后，确认客户的愿景，以确保你和对方站在同一立场。这一点很重要，因为你得着手将客户的愿景以文字形式呈现出来，以便掌控销售进程。你可以这样问：“那么，据我的理解，如果……发生时，若您有能力来……您认为您就能解决我们所讨论的问题。我说得对不对？”
现在，客户已拥有购买愿景。客户已经能够设想他使用你的产品或服务来解决自己的问题。
三、辅助工具：业绩展示配套工具（一）业绩展示计划表表客户名称 客户编号项目名称交流目的 ：
客户参加业绩展示关键人员姓名 部门 职位 沟通风格 管理风格 关心问题公司参加业绩展示关键人员姓名 部门 职位 承担角色 针对关键人 要解决的问题交流议程 ：
存在的问题或障碍 ： 给客户带来的价值 ： 可能存在的问题 ：
优势 ：
如出现问题，该如何处理 ：
交流达成目标 ：
（二）业绩展示总结表表编号 ：
项目经理 ：
日期 ： 年 月 日客户名称
客户编号项目名称交流时间 年 月 日
交流地点联系人姓名
部门与职位
电话号码方案演示
所属部门演示情况方面
我方建议
客户建议重要的资料、资源的协助 ：
竞争对手的详细情况竞争对手优势劣势改进措施 ：
建议 ：
领导签字 ：
日期 ：
四、指导汇总：业绩展示阶段经典案例案例：业绩展示阶段，陈总犯了不该犯的错业绩展示，也就是技术交流。技术交流是工业品企业向客户展示技术实力的大好时机，但很多企业往往只是带领客户到工厂参观考察后，提出共同的见解，忽略了影响技术交流的两个重要因素 ：一是技术交流的主题，二是引导优势。技术交流的终极目标是在透彻领悟客户需求的基础上，引导客户关注我们的优势并忽略竞争对手的优势，因此在做业绩展示的时候，销售代表应该在客户的采购标准设计阶段经常与客户进行技术交流。在这个阶段，客户需要了解产品的指标来确定采购方案，这时销售代表可以在技术交流中播撒自己的“种子”，将自己的独特优势加入客户的方案之中。当然，不仅仅在采购标准设计阶段，只要销售代表有了客户可能会关心的主题时，就可以做技术交流，这样可以发现客户的兴趣点在哪里。通过研究技术交流后的反馈表，销售代表也可以在老客户内发现新的销售机会。以上这些技巧大多数企业都知道，但是为什么在做技术交流时会出现偏差呢？甚至很多销售代表在做技术交流的时候，就丢失项目了。江苏昆山公司的销售总监陈冲就在业绩展示的关键时刻与项目失之交臂。
温州青山钢铁集团 （ 民营 ） 需要采购一批高压电气配套系统，工程预算为元万左右，此项目董事长已经批复了。该公司内部项目采购小组成员构成如图 21 所示。
温州青山钢铁集团公司（董事长）设备处长设备采购科图江苏昆山 KLU 公司的陈冲跟踪该项目已经 3 个月了，基本上以与客户企业设备采购科科长沟通为主，与其设备处长、总经理均见过一次面，介绍了本公司情况及技术优势 ；同时了解到客户方总经理是技术出身，非常在意技术质量。
陈冲与客户方设备采购科科长关系非同一般，经常一起吃饭、喝酒、桑拿等，每次都能满足其要求。经过与其沟通，陈冲了解到 ：客户方总经理与设备处长对 KLU 公司非常有倾向性。KLU 公司有一家实力相对比较强劲的竞争对手，但是竞争对手的技术能力要略微差一些。
目前，江苏昆山 KLU 公司的技术能力有相对优势，而且国外成功案例比较多，他们针对技术方案已经修改了 3 次，每一次都是通过客户方科长呈报给总经理 ；根据客户方总经理的反馈，再进行针对性修改。但是对最近一次的技术方案的修改，客户方总经理还没有反馈。
上周，陈冲抽空去拜访了客户方设备采购科科长，科长说，这个项目他费了许多心思，处长比较认可他 （ 科长比较强势，年龄比较大，资格比较老 ；而处长学历高，斯文、清高一些 ）。因此，有科长在，陈冲认为拿下项目基本上没有问题。科长上周暗示过陈冲：希望利用周五至周日这 3 天去避暑山庄休息一下。
目前，针对科长付出的公关费用至少有 2 万元了，陈冲估计自己的直接领导—营销总监可能不会同意再出费用了，因为对这个项目已经花费太大。陈冲想了很久，设想了 3 个方案 ：
第一，先间接问问科长，要是客户方总经理觉得技术方案可以，再向营销总监申请一次费用带科长去避暑山庄玩玩，把这件事情给解决了。
第二，要是客户方总经理觉得技术方案不行，就邀请客户方进行技术交流，再把技术方案完善一下。先稳住科长，等项目拿下了再带他去避暑山庄。
第三，要是客户方总经理不参加技术交流会，一定要想办法通过内线邀请到客户方的主管负责人来参与技术交流会，把方案确定下来。
通过科长的帮忙，陈冲最后还是只能邀请到设备处长来参加技术交流。就在陈冲自以为该项目拿下来没有问题，正准备把新的方案交给客户方时，客户方科长回了句话 ：项目已经与另一家技术不如 KLU 公司的企业签合同了。陈冲愣了好久也没有想明白其中的道理。
案例分析根据业绩展示的核心目的，研究陈冲的案例，我们可以发现，陈冲之所以失败，主要有以下几个原因 ：
（一）错失与关键决策人接触的机会陈冲一直都是在与客户方科长联系，与客户方上层的接触较少，就是在进行技术交流的关键时刻也没有邀请到客户方总经理，导致客户方科长认可、处长认可，而总经理不认可的结果。我们从修改了 3 次方案就可以知道客户方总经理已经看到烦了，连去参加技术交流的机会都不给。可见，陈冲没有把握住客户方科长以上的核心决策人员—总经理。
（二）自认为科长的资历够深陈冲认为科长比较强势，年龄比较大，资格比较老，就一定能够把项目拿下来，却忽略了科长职位、权力的实际情况。在企业当中，一般上层的决策才具有权威性。
通俗来说，陈冲是被客户进行了“反忽悠”，最终花了那么多项目费用，却没有把项目拿下来。
（三）没有适当地陪到底在案例中，或许科长确实很有实力，能够帮助陈冲拿下项目。但是当科长要求到避暑山庄休息时，陈冲只是答应，却没有落实。科长以为陈冲不会再给他好处了，肯定心里不舒服。陈冲当时只是想到了其他解决方法，却没有什么表示，这样做肯定会出问题。
（四）没有做好处长的工作虽然总经理没有来参加技术交流会，但是处长来了，陈冲应该想办法把处长的章 八 第工作也做好。上面提到了前期总经理和处长都对技术条件较好的江苏昆山 KLU 公司抱有倾向性，而且该公司的技术比竞争对手好，单凭这一点陈冲就有资本做好处长的工作了。
