三法印，衡量佛法的标准
在佛教典籍《大智度论》中有这样一段对话：
问曰：“何等是佛法印？”
答曰：“佛法印有三种：一者，一切有为法，念念生灭皆无常；二者，一切法无我；三者，寂灭涅槃。”
这段文字据说是寿命长达200岁的印度高僧龙树菩萨从浩瀚的佛经中提炼出来的验证佛法是否正统的三大标准，通常被简写为诸行无常、诸法无我、寂灭涅槃。佛教界把这三个标准称之为“三法印”。印，是印证、验证的意思。法印，意为检验标准，也是衡量和印证一个人的修炼程度是否达到成佛境界的标准。“三法印”是佛教理论体系中最核心的价值和根本教义，只有符合“三法印”的佛法，才是正法。
“诸行无常”和“诸法无我”是印证世间有为法的生灭法；“寂灭涅槃”是印证世间的无为法，也是不生不灭法。
与“三法印”对应的是“三解脱门”，即“空”、“无相”和“无愿”。从“诸行无常”入门修炼的人可证得“空解脱”；从“诸法无我”入门修炼的人可成“无相解脱”；从“寂灭涅槃”入门修炼的人可证取“无愿解脱”。
佛教理论认为：因为世事无常，所以人生是苦；因为人生是苦，所以不得真自在；因为自在虚无，所以实相无我。只有认清“我”的本性是因缘假合的空性，才能认清无常、无我、无法、无相。只有认识到无常、无我、无法、无相，才能使人趋于解脱，到达涅槃寂静的彼岸佛境。
龙树菩萨为修行者提供了证明解脱的检验标准。在企业管理中，也存在检验领导者是否优秀的“三法印”，如图3-1所示：
图3-1 领导者的“三法印”
领导行为
在领导行为的概念范围里，笔者认为最关键、最重要的领导行为莫过于领导决策，因为任何组织行为和组织结果都是由领导者最初的决策决定的。
不同的领导行为一定会产生不一样的领导结果。领导者的组织行为需要全面的系统数据和慎重、科学的综合分析作为决策支撑，否则，错误的决策将有可能导致组织遭受严重的损失。
在连玉明、武建忠先生所著的《中国领导决策精要》一书里，作者认为领导者决策需要遵循的原则有五个，如图3-2所示：
图3-2 领导决策需遵循的五个原则
1.客观性
领导者要做到实事求是，一切从实际出发，所作的任何决策都不应该违背客观规律。
2.可预测性
领导者在决策时，需要通过掌握翔实的资料，分析并预测行业未来可能的发展趋势，做到顺势而为。
3.信息性
所获信息是否准确和充分在很大程度上左右着领导决策的成败。为了保证决策正确，领导者掌握的信息必须准确、真实、可靠、及时和全面。
4.系统性
世界上的任何事物都不可能是孤立存在的，它们之间总是存在着相互交叉、彼此关联的复杂关系。所以，领导者如果孤立、静止、片面地看待事物，不能系统、全面地去认识和把握事物，肯定会造成决策失误。因此，领导者在决策时必须做到系统全面、严谨规范。
5.可行性
要想保证决策具有可行性，领导者必须在决策分析阶段对组织内外部因素进行全面的对比梳理。领导者必须了解企业内部的人力、物力、财力、技术水平等主客观条件，分析事物发展过程中可能发生的各种变化，分析决策实施后可能产生的各种影响，对决策的可行性进行慎重、全面、科学的论证、审定和评估。
领导风格
什么样的领导风格才是最好的？这个问题自从提出以来就没有统一的答案，也不可能有统一的答案。因为领导风格是因人而异的，就像人的性格会千差万别一样。西方管理理论界把领导风格分成多种类型，以下四种类型从某种程度上具有一定的代表性，如图3-3所示：
图3-3 领导者的四种领导风格
1.支持型
这一类型的领导者是开放的、友好的和平易近人的。他们非常在意和关心员工的福利待遇及个人感受，善于营造具有亲情的团队氛围。他们会完全信任下属，对下属充分授权，喜欢把自己装扮成慈祥的“家长”或类似“后勤部长”式的支持者的角色。
2.参与型
这一类型的领导者会经常和下属一起讨论问题，鼓励下属发表意见，并尽可能充分尊重下属的意见。
3.指导型
这一类型的领导者习惯被下属请示并以导师的姿态给下属提供原则性和具体的指导意见。其所提意见有时候会细致到具体事务，比如如何制订计划、安排工作进度、建立绩效目标与作业标准及严肃规章制度等。
4.成就型
这一类型的领导者以结果为导向，注重能力，看重结果，追求成就。他们会为下属确立明确而具有挑战性的目标。他们信任下属的能力，但不太注重过程和细节。
综上所述，支持型和参与型的领导者亲和力强，民主作风和意识明显；指导型的领导者控制意识强烈，更倾向于独断专行的独裁作风；成就型的领导者个性、思维活跃，但很容易受外界的影响而出现情绪波动。四种领导风格各有长短、各有优劣，不能一概而论，更没有绝对的是非对错。对于领导者来说，适合情境需求的领导风格就是最好的领导风格，适合自己的性格取向和价值观的行为作风就是领导者的个性化领导风格。
领导艺术
那些能够帮助组织实现目标和非模式化的领导行为都可称为领导艺术。领导艺术由领导者的个人智慧和领导境界决定，因具有非常强烈的个人色彩，所以难以被他人模仿。但通过长期的磨炼、积累，领导艺术是可以得到提升和完善的。
笔者认为，领导艺术和领导者的能力分不开。一个合格的领导者必须具备以下八种能力，如图3-4所示：
图3-4 领导者必须具备的八种能力
1.决策能力
管理大师彼得·德鲁克说：“领导是做对的事，管理是把事情做对。”他还认为，决策失误是领导者最严重的失误。所以，无论是经营决策还是战略决策，无论是人事决策还是管理决策，对于企业领导来说，都是至关重要的。
2.规划能力
领导者规划能力的强弱，直接决定其领导过程的顺畅与否以及最终结果的成败。无论是产品设计还是组织运营，无论是企业管理还是项目实施，往往从规划开始就已经注定了其不同的结局和最终的命运。
3.指挥能力
“指挥”与“命令”是两个差别很大的概念，命令相对于指挥来说是强制的、简单的，而指挥的艺术性要远远高于命令，指挥艺术一般更注重于调动对方的主动意愿和自觉自发。
4.创新能力
领导艺术的主要表现形式，体现在其是否具有与众不同的创新性和高效性上，守旧老套和模仿抄袭都不可能体现出领导的艺术和高超的领导水平。
5.组织和协调能力
组织能力包括对资源整合、调动和管理控制的能力；协调能力包括对组织内外部人际沟通、资源利用、组织冲突、利益分配等在内的统一调配和交流，使之达到平衡互利目的的综合能力。
6.用人能力
“搭班子，用干部”是毛泽东同志对领导工作重点的高度概括和总结。领导可以做错事，但千万不能用错人。领导者的用人能力包括辨才、识才、选才、用才和育才能力，以及授权与监督等系统能力。
7.组织控制能力
管理是通过管人实现管事的目的，把人控制住了才能把事情控制住。当领导者对员工的控制能力强时，即使惩罚制度不完善，员工出现失误时，也会产生心理上的压力；反之，即使建立了完备的惩罚制度，员工出现失误或者错误时，也会抱着无所谓的心理。所以，作为领导者，只有努力提高自己的组织控制能力，再加上实用的管理方法，才能提升自己的领导艺术。
8.激励能力
领导者不单要自己干得好，更为重要的是要使员工干得好。通过激励来提高员工的士气、调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。因此，领导者的激励能力也是领导艺术的一大体现。
诸行无常，领导行为与领导定位
在佛教“三法印”中，“诸行无常”的“行”，是指一切行为活动的表现形式。“无常”，是指流动变化、运行不定、不可持续。
领导者的行为和领导方法，没有固定不变的统一模式。在这个世界上没有一种绝对好的领导模式，也没有一种绝对坏的领导模式。不过，不同的领导者却总是有着不同的领导风格和领导策略。比如，有的领导者喜欢亲力亲为、以身作则；有的领导者习惯身先士卒、激励号召；有的领导者则更愿意统筹谋划、调兵遣将。
中国法家思想的集大成者韩非子把“领导”分为三个等级，他在《韩非子·八经·主道》中认为，“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。这段话可以这样理解：低层次的领导者只懂得把个人能力发挥到极限；高明的领导者懂得发挥别人的特长和能力，让他们为“我”所用，人尽其才；而最高境界的领导者不仅能尽人所长，还能够尽人之智。
领导者的自我定位不同，所采取的行为模式也不同；而不同的领导行为，一定会产生不同的结果。所以，领导水平的高低是由领导结果体现的，领导结果的好坏是由领导行为决定的，领导行为的对错是从领导者能否准确自我定位开始的。
下君之策，用己之力
杰克·韦尔奇认为，“领导者”与“管理者”之间的区别在于：“像罗斯福、丘吉尔和里根那样的领导者，有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者总是在复杂事务的细节上打转，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”由此可见，领导者是“做方向和做决策的人”，管理者是“把目标变成现实的人”。所以，组织内不同级别的主管，首先应该明确各自的定位。
领导定位，就是指领导者对自我岗位职责的角色认知。领导者角色认知是指领导者对他所从事岗位工作的性质、责任、地位、作用、价值以及行为规范的认识、理解和对领导者角色的投入程度。知道“我”是谁、应该干什么、为什么要这么干、知道如何做、知道怎样才能做得更好……只有在充分认知角色的情况下，才能把角色扮演得更好，否则，领导者只能是有其名而无其实的一个“位子”而已。
中国人心目中理想的领导者，似乎都应该奉行这样的行为准则：鞠躬尽瘁，死而后已。如果用这八个字来概括企业领导者的职业操守和道德情操的话，倒也无可厚非。但是，如果用来定位领导者的领导行为，恐怕就会有很大问题。因为企业领导者最大的功能不是如何发挥个人的能力，而是如何借助和调动别人的能力为企业创造价值。
在时间面前人人平等，领导者的一天不会比其他任何人多出一分一秒。即使领导者每天工作24个小时，他一个人所能创造的价值和取得的成就也是非常有限的。要想在有限的时间内创造最大的价值，领导者必须依赖团队的力量。
2010年，在中国影视界推出的三部贺岁大片中，三部影片的男一号或男二号都是由葛优扮演。他分别饰演了《非诚勿扰‖》中的秦奋、《赵氏孤儿》中的程婴和《让子弹飞》中的马师爷。一个演员可以在同时上演的三部电影中扮演主角，可见葛优的演技非同一般，他被冠之以“影帝”的称号也可谓是实至名归。可是，像葛优这样在个人专业领域内表现突出的人才，在组织运营中最多只能属于技术型人才，如果把他放到领导岗位或从事管理工作，其结果也许会令人失望。比如，2009年12月，出任台湾翔升电子公司董事长职位仅仅168天的台湾“综艺天王”吴宗宪主动辞职了。在他短暂的领导生涯里，除了给公司的账面上留下了约1800万元新台币的损失之外，也留下了他投身商界的遗憾。
吴宗宪的失败并非个案，相似的情况在公司运作实践中随处可见。比如，一个销售精英或技术型人才被提拔到领导岗位以后，如果不能迅速给自己重新定位，改变单打独斗的行为做派，不能有效地组织部属并充分发挥团队作用的话，企业不仅会因此失去一个销售精英或技术型人才，甚至有可能失去整个销售团队或企业原有的核心技术和竞争优势。
专业人才在企业里发挥的作用和企业领导者在企业里所起的作用是无法相提并论的。专业人才可以充分运用自己的专业特长和个人能力体现价值，领导者却不能过分依赖或凭借个人的力量在组织内体现价值。
三国时期，诸葛亮的个人能力非凡，有经天纬地之才，但他最大的个人优势却恰恰造就了职业生涯中最大的缺憾。由于诸葛亮习惯“用己之力”，凡事皆不假他人之手，“政事无巨细，咸决于亮”，使得蜀国的人才梯队产生断层，最终陷入“蜀中无大将，廖化做先锋”的尴尬境地。
无论是综艺界的吴宗宪，还是《三国演义》里的诸葛亮，类似的案例告诉我们一个道理：“能人”和“精英”的光环，一旦罩在领导者头上，不仅仅领导者本人需要反思，整个企业组织都应该反思。
在笔者看来，依赖某个精英或能人的个人能力，并以此作为组织竞争优势的运营模式，至少不是企业永续经营、基业长青的最佳选择。
中君之策，用人之力
领导者最大的功能和价值，在于把平凡的人聚集在一起，创造出不平凡的业绩。
松下幸之助曾经说过：“当我的团队只有100人时，我冲在队伍的最前面；当我的团队达到1000人时，我融入团队成为团队的一员；当我的团队达到10000人时，我退到团队的背后，默默地支持他们并且心存感激。”这就是“中君之策”所说的“用人之力”。
1994年，当斯蒂芬·P.罗宾斯首次提出“团队”的概念之后，人们发现，人类仅凭个人的力量和聪明才智已无法跟上时代的步伐，团队管理模式也因此应运而生。松下幸之助懂得借助团队的力量，让团队中的每一名成员发挥最大的功能。他的这一领导行为正是对“领导”概念的最好诠释。
但对于什么是团队，许多人还存在错误的认识。其中，最大的误解就是把群体错当做团队。那么，如何区分团队和群体呢？有人说，团队有共同的目标，而群体没有；有人说，团队成员之间有高度的认同感和顺畅无阻的沟通，而群体缺乏甚至没有；也有人说，团队有高度的组织管理和英明的领导者，而群体没有……但笔者认为，二者之间的本质差别在于团队成员与组织之间存在某种共同的利益。
群体之所以是群体，是因为群体中的个体只考虑个人利益，当个人利益与组织目标发生冲突时，群体中的个体会不顾组织目标去保全个人利益。只有把个人利益和组织目标完全结合在一起，让所有的成员都明白：只有满足和实现了组织目标，个人利益才能得以保障；也只有当个人利益和组织目标紧密地结合在一起时，强大的团队凝聚力才会形成，这个组织才具备最起码的团队特征和团队基础。
毛泽东在不同历史时期提出的口号，无不展示出其把个体成员的个人利益和组织目标完美结合在一起的高超艺术。
1927年，毛泽东在秋收起义会师地湖南省文家市提出了“打土豪，分田地”的宣传口号。其中，“打土豪”是组织目标，“分田地”能满足组织成员的个人利益。
