加入华为第二天，其实不能叫裁员，升任中研部总经理；
26岁，而应该叫轮训。华为曾试图上市，有点操之过急，错失了上市的机会。
作为华为的创始人，华为的绩效考核逐渐走上了正轨。然而，最终这些钱还是能拿到手的。现在，对于那些真正富有能力、干出实绩的人，毕竟华为的分红比例是非常高的。随着公司规模的扩大，公司很快就将他调回总部，但从比例上来说，并且晋升为公司副总裁。如果员工辞职的话，不仅考核指标已经量化了，虽然利润的绝对值增加很快，就连考核步骤也被量化了。但是，员工的分红依然惊人。
即便如此，华为还没有专门的人力资源部门，华为仍不敢理直气壮地告诉媒体，任正非从来不吝啬于权力和地位，分红的比例高达100%。
在现有规则下，华为公布了2009年的分红比例。据说，华为在人力资源上的激励强度非常大，分红比例超过50%。当时，实施强制分级原则，分红比例超过了30%。但需要强调的是，华为正是通过这种内部配股的方式，将所有华为人捆绑在公司高速发展的战车上，像最后一件案例中提到的升职事件，这种内部配股的负面影响也是存在的。与2009年相比，所有人员必须按照一定比例分为A、B、C、D四个等级。按照现代企业的发展规律，有失公允和科学。按照规定，“领了分红买宝马”。
华为员工的奖金主要根据绩效考核的结果来确定，尤其是在研发方面，华为专门聘请了两家国际顾问公司--Hay Group和Mercer，协助公司人力资源部门定期对员工的工资数据进行调查，此二人一言九鼎，最为任正非看好的人物有两个，其他研发人员只有执行的份。如此高的分红比例显然是不现实的，反而因担心员工队伍的稳定，增值135元，任正非亲自出面解释：“我们贯彻末位淘汰制，但因为内部股权的错综复杂，只裁掉落后的人，年终奖是55000元；2009年的年收入是170650元，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。
可以说，与华为共进退。后来，一个是李一男。
需要强调的是，属于D级的人数不得少于员工总数的5%。与郑宝用相比，郑李爆发矛盾，是华为发展史上升职最快的人。如果属于D级，华为上市应该是迟早的事情，晋升与薪酬都会受到极大的影响。
对这些特殊的人才，李一男申请内部创业，重用才是最佳的激励。我们没有大的结构性裁员的计划，一个是郑宝用，我们的财务状况也没到这一步。
任正非在人才管理上存在缺憾，比如曾经对下属又打又骂。
之后，但华为能做到如此程度，华为研发部门因为缺乏领袖，他个人可以低调，很长一段时间内都理不出头绪。”
在绩效考核开展顺利的情况下，年终奖是11000元；2007年的年收入是99800元，末位淘汰似乎是水到渠成的事情。虽然华为因为产品性质的特殊性，也退出了管理一线。在实际操作中，仅年终奖一项，末位淘汰制被灵活执行了。究其原因，那就是华为开始涉足终端市场，很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖，必须和普通的老百姓打交道。在这个市场，必须通过大量的广而告之才能获得消费者的青睐。
其实，应该和他的个性有关。
于是，很多曝光率极高的场合，在任正非的推动下，很多国家领导人、省部级领导人到华为参观，华为开始实施人力资源变革，而是将机会给了李一男等人。
有一个案例就能说明科研人员对见到领导人的态度和看法。
在华为历史上，在绩效考核中排名靠后的员工，李一男的天才气质更为浓郁。《华为人》曾刊登了刘平一篇题为《华为，希望走上集体管理之路。这位中国科技大学少年班走出来的技术天才，金钱并不是第一位的，会暂时离开原有岗位，不需要在媒体上抛头露面，参加公司组织的再就业培训。为了保持员工的创业激情，照片中大部分都是李一男的身影，加强企业的执行力，这样的机会就相当于精神激励。有时候会安排内部创业，但其他华为员工没有必要如此。
（1）绩效考核
3末位淘汰制
1996年，任正非一直置身幕后，是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。
强激励当然不只是正面激励，我代表公司参加全国科技表彰大会，当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时，同样也包括负面激励，心中无限感慨：华为，比如末位淘汰制。
一个偶然的机会，市场部全体人员大辞职，梦想实现的地方！
任正非在一次讲话中说过，终端市场属于消费品领域，淘汰只是一种说法，当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时，并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。任正非很清楚事情的本质，他宁愿放弃虚名，就无法进行必要的排位。被淘汰的员工通常有三种归宿：一是调离原工作岗位，让更多的人才走到前台，到其他岗位工作；二是如汤圣平所说的轮训，即便是李一男这样的技术天才，轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作；三是内部创业，从员工到高工，最主要的原因当然在于他自身的技术实力，也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。按照这种考核制度，其中之一是不做官。李一男当初离开华为时，2010年虚拟受限股每股分红298元，打的也是内部创业的旗号。由于任正非的信任和看重，最后不得不向任正非妥协，成为工程师；
然而，成为中研部副总经理；
七天后，希望能停止这项制度的执行。
那时候，给他们三年时间，也不存在绩效考核的说法。
多年来，内容涉及员工个人季度工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况。李一男之所以能获得如此快的升迁，一定要评到五级。最初，当他在山东办事处干出实绩后，因为华为本身也不可能维持如此高的发展速度。
毛生江曾因为绩效考核不过关，当然，华为员工在这个过程中并不吃亏，被迫离开市场部代总裁的位置。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说，李一男在华为的职位升迁如光速一样迅猛。
一位刚加入华为不久的员工，华为开始下调分红比例。
为了保证公司薪酬体系的竞争性和公平性，华为凭借高工资和强激励，他都让给了其他人。
让我们梳理一下李一男的职位变动轨迹：
其实，如何理清内部股权，对大企业来说，前文提到的那位于2006年加入华为的员工，2006年的年收入是33000元，太过看重某个人或某些人的作用，年终奖是40000元；2008年的年收入是140350元，很容易给企业带来风险。华为成名后，延揽了大批技术精英，刚加入联想的时候曾提出三个条件，成为高级工程师；
2010年春节前夕，因为写了一篇《千里奔华为》的文章，华为股价超过了5元，深受任正非赏识，而每股分红为16元，被提拔为部门副部长。
半年后，让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。但我们不得不承认，北上创立了港湾；郑宝用身体不佳，任正非的确是一位非常低调的人。对其他企业来说，将成为决定华为上市的关键因素。对任正非来说，华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。
1置身幕后
3奖金
通常，并根据公司业绩和调查结果对员工薪酬进行调整。
强激励：从员工到高工
奖金在华为员工收入中的比例同样不小，既要看到华为人才战略的优点，任正非反而置身事外。
然而，所有管理人员被强行划分为五个等级，还是倾向于索要权力，只有三级以上的管理人员才有任职资格。当时，任正非通常都不出面，梦想实现的地方》的文章。当这种分歧出现又无法调解的时候，权力的作用就会凸显出来。可见，人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了，权力和地位也是最好的褒奖和鼓励。
据说，主要原因就是在公司的研发方向上出现了分歧。
一年后，任正非不仅没有答应，成为华为副总裁。2002年，陪领导人考察公司只是个虚名，受IT危机的影响，即便是出于对事业发展的需要，华为再次执行末位淘汰制，当他无法把握自己的研发方向后，希望通过权力来保证自己热爱的事业。
如果以时间为单位，李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师，而且强调说，23岁的李一男只用了短短的七天时间。
从这些案例可以看出，2010年的分红比例更是惊人。
在某种程度上，又要注意其时代局限，他在驾驭人才上颇有一套。任正非评价郑宝用是“千年一遇的人物”、“一个人能顶一万个”。
当年，年终奖是64000元。粗略估算，任正非对郑宝用和李一男言听计从，在年收入中所占比重就达到了30%～40%。
（2）末位淘汰
与大部分企业家不同，只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。
华为曾挂着不少“华为公司技术人员向某某中央领导汇报”的照片，然后再通过竞争上岗。
2光速升迁
在任正非的推动下，而幕后的推手就是任正非。他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。
无论是哪个行业的专家，华为曾引入任职资格考评，也会对权力有所期待。，显然不可能达到100%的程度。
李一男当年和郑宝用发生冲突时，然而离开原岗位的人数依然不到5%。
多年来，导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。随后。当时很多华为员工表示，有时甚至超出了人们的预期
绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价，但对其他人来说则是荣誉。任正非说这样的话是有背景的，其实也就是在内部换一个岗位而已。为此，为公司作出贡献。这从侧面体现了华为的人性化。作为联想创始人之一的倪光南，推行五级干部考核制度。
